Selasa, 28 Disember 2010

Maintenance Computer Tool Kit

Cleaning Tool Kit





Penerimaan Perubahan Dalam Prosedur Kerja Tujuan

TAJUK / TITLE : PENERIMAAN PERUBAHAN DALAM PROSEDUR KERJA TUJUAN / OBJECTIVE(S)
Supaya pelatih dapat mengenalpasti proses tugasan masaah dan cabaran dalam perubahan cara kerja. Selain itu kesanggupan untuk menerima tugasan baru yang dipilih dan dipertimbangkan seterusnya memberi cadangan serta berkomunikasi dengan kumulan kerja untuk melaksanakan arahan keja yang telah diberikan. 

PENERANGAN / INFORMATION :

1. MENJANA DAN MENILAI PENYELESAIAN-PENYELESAIAN ALTERNATIF

Setelah masalah dikenalpasil dan ditakrifkan, proses ini bersambung dengan usaha-usaha menjana dan menilai penyelesaian alternatif. Kesilapan yang biasa dalam langkah ini adalah memilih penyelesaian yang cepat dan alternatif yang kelihatan baik tetapi mempunyai kesan buruk disebaliknya.


2.   PERSEKITARAN DALAM MENYELESAIKAN MASALAH
Terdapat tiga keadaan yang berbeza-beza dalam persekitaran semasa iaitu ketentuan, risiko dan ketidaktentuan sepertimana yang dinyatakan oleh Daft & Hiatt (1997). Pengurus akan membuat keputusan di bawah dalam mana-mana keadaan tetapi pengurusan atasan biasanya menghadapi masalah apablia keadaan tidak berstruktur, yang mengandungi risiko dan penuh ketidaktentuan.

a) Ketentuan

Dalam persekitaran yang mempunyai ketentuan, maklumat adalah mencukupi untuk setiap alternatif, pengurus mengetahui kepentingan setiap alternatif serta, memahami hasil terakhir bagi setiap alternatif. Keadaan ini adalah ideal dalam menyelesaikan masalah. Cabaran utama pengurusan adalah mengkaji setiap alternatif dan memilih penyelesaian yang terbaik. Walaupun beberapa masalah timbul, ia boleh dihadapi dan ditangani agar ketidaktentuan dapat dikurangkan.

b) Risiko
Dalam persekitaran berisiko, pengurus mengalami kekurangan maklumat serta kepentingan bagi setiap alternatif. Pengurus mempunyai kebarangkalian kejayaan bagi setiap alternatif. Setiap perniagaan mempunyai risiko yang berkaitan tetapi setiap risiko boleh dihadapi dengan inovasi yang berterusan.

c) Ketidaktentuan
Persekitaran tidak menentu terjadi apabila maklumat adalah terlalu kurang dan
pengurusan amat sukar melihat kebarangkalian kejayaan setiap alternatif.
Persekitaran ini paling sukar dihadapi oleh sesuatu organisasi. Memandangkan
kesukaran yang dihadapi, pengurus hendaklah bergantung kepada kreativiti,
keunikan kaedah dan alternatif yang inovatif. Dalam industri yang mengalami
banyak inovasi dan perkembangan produk baru seperti industri perisian komputer,
pesaing-pesaing sentiasa cuba meramalkan bentuk produk perisian 10 - 15 tahun
ke hadapan.


3. KRITERIA UNTUK MENGANALISA ALTERNATIF
Organisasi perlu mempunyai kaedah tertentu untuk menganalisa setiap alternatif dan
bagaimana alternatif tersebut berupaya menyelesaikan masalah. Kaedah paling asas
untuk menilai alternatif adalah dengan menggunakan analisa kos-faedah (Cost





Benefit) iaitu membandingkan kos setiap alternatif dan jangkaan faedah yang bakal diperolehi daripadanya. Pada tahap paling minimum, faedah alternatif yang hendak dipilih mestilah lebih besar daripada kos yang bakal dihadapi.


Banyak pendekatan statistik dibangunkan dalam bidang sains pengurusan dan penyelidikan operasi untuk menganalisa setiap alternatif secara kuantitatif. Namun begitu, untuk membuat keputusan yang baik, pengurus hendaklah menggabungkan pendekatan kuantitatif dengan penilaian kualitatif. Penilaian kualitif adalah kaedah yang tidak boleh dibilang tetapi lebih kepada bentuk tindakan contohnya sikap. Terdapat beberapa aspek yang boleh diambilkira dalam menilai setiap alternatif iaitu:

(a) Faedah
Apakah faedah-faedah yang diperolehi daripada menggunakan alternatif tersebut sama ada menyelesaikan ketidakcekapan prestasi atau mengambil kelebihan atas peluang yang wujud.

(b) Kos:
Berapa banyak kos yang diperlukan untuk melaksanakan, alternatif tersebut, pelaburan langsung yang akan terlibat, dan kemungkinan potensi kesan sampingan negatif terhasil daripadanya.

(c) Masa:
Berapa cepatkah faedah boleh diperolehi serta kesan positif yang dapat dicapai.

(d) Penerimaan:
Sejauh mana alternatif tersebut dapat diterima dan disokong oleh mereka yang akan melaksanakannya.

(e) Etika:
Sama ada alternatif tersebut memenuhi tahap standard etika yang ditetapkan dalam organisasi.


4.    MELAKSANAKAN PENYELESAIAN DAN MENILAI HASIL
Cabaran terakhir dalam menguruskan pembuatan keputusan dan menyelesaikan masalah adalah melaksanakan penyelesaian yang dipilih dan menilai hasilnya. Setelah berhempas pulas emerah otak dan berganding tenaga untuk membuat keputusan, peringkat pelaksanaan merupakan peringkat paling sukar kerana tidak semua yang dirancang boleh dijayakan tanpa sebarang masalah.

Antara faktor utama alternatif yang dipilih gagal adalah kerana kurangnya penglibatan pelbagai pihak untuk menyokong dan sama-sama terlibat dalam tindakan yang dilaksanakan. Ada pihak yang tidak mahu terlibat kerana merasakan 'ini bukan kerja mereka' ataupun, mereka sudah terlibat dalam membuat keputusan dan mahu menumpukan kepada aspek lain pula. Selain itu, pengurus hendaklah bijak dalam mengekalkan motivasi pekerja agar mereka sentiasa bersemangat bekerja dan mencapai prestasi yang cemerlang.

Ada pihak yang tidak menilai apa yang telah mereka lakukan. Bagi mereka kejayaan mereka adalah dengan melaksanakan apa yang diputuskan tetapi tidak mengambilkira sama ada apa yang dilaksanakan itu berjaya menyelesaikan masalah atau tidak. Penilaian hasil adalah komponen penting dalam pengurusan kawalan organisasi. Dengan membandingkan apa yang dicapai dengan apa yang dikehendaki, pengurus





boleh membuat keputusan sama ada meneruskan apa yang dilaksanakan jika mencapai apa yang dikehendaki atau mengambil tindakan pembetulan jika gagal mencapai apa yang dikehendaki.

Semasa penilaian dilakukan, aspek positif dan negatif suatu set tindakan hendaklah dikaji. Jika penyelesalan asal tidak mencukupi, pengurus hendaklah berbalik kepada langkah awal dalam proses penyelesaian masalah iaitu menjana penyelesaian baru atau mengubahsuai penyelesaian semasa. Dengan itu, proses membuat keputusan dan penyelesaian masalah ialah proses yang berterusan dalam organisasi seiring dengan proses pengurusan organisasi.

Satu rancangan tindakan yang mengandungi objektif yang jelas, sasaran yang khusus dan mempunyai jangka masa tertentu akan memudahkan proses penilaian dan kawalan hasil kelak.


5.      HALANGAN-HALANGAN PEMBUATAN KEPUTUSAN

Penggunaan kelima-lima langkah dalam proses pembuatan keputusan adalah suatu yang baik dan kajian menunjukkan bahawa penggunaan proses membuat keputusan yang formal berupaya meningkatkan keputusan yang bakal dibuat. Walaupun begitu membuat keputusan juga boleh menjurumuskan kepada masalah lain kerana masalah tidak ditakrifkan dengan jelas, matlamat tidak dikenalpasti, tidak banyak alternatif yang dijana, untuk dinilai dan penilaian yang tidak mencukupi. Membuat keputusan yang tidak berkesan akan menyebabkan pelaksanaan membawa masalah yang lebih besar. Ini kerana terdapat beberapa halangan yang menyebabkan keputusan menjadi tidak berkesan iaitu kecenderungan pemikiran (bias psychology), tekanan masa dan realiti sosial (Bateman dan Snell, 1999).


5.1 Kecenderungan Pemikiran (Bias Psychology)
Pembuat keputusan, yakni pengurus, sering tersasar daripada objektif sebenar apabila mereka mengumpul, menilai dan menggunakan maklumat-maklumat yang diperolehi untuk membuat keputusan. Manusia biasanya mempunyai kecenderungan tertentu yang menghalang mereka daripada membuat keputusan terbaik.

Contohnya dalam kawalan ilusi, manusia percaya bahawa mereka boleh mempengaruhi peristiwa walaupun mereka tidak mempunyai sebarang kawalan atas apa yang akan berlaku. Dalam bidang perniagaan, wujud pengurus yang terlebih yakin, yang membawa mereka kepada kegagalan, kerana mereka mengabaikan risiko yang wujud serta gagal menilai sebab-sebab sebenar sesuatu kejayaan. Mereka ini yakin tidak akan membuat keputusan dalam membuat keputusan, serta percaya mereka kebal daripada risiko dan kegagalan terutamanya bagi mereka yang telah menerima kejayaan demi kejayaan.
Kecenderungan pemikiran         (bias psychology) juga terjadi apabila pengurus terpengaruh dengan cara persembahan sesuatu alternatif atau keputusan itu. Contohnya, dalam membuat pelaburan dalam Projek A yang mampu menjana keuntungan 60% dan Projek B yang mampu menjana keuntungan 25%, pengurus berpihak dan membuat keputusan untuk memilih Projek A kerana terpengaruh dengan keuntungan yang bakal dijana kelak. Ini menyebabkan pengurus kurang memikirkan risiko lain yang wujud, apatah lagi pihak yang membuat pembentangan projek tersebut secara tidak langsung cuba mempengaruhi pengurus untuk memilih Projek A.





Selain itu, pengurus biasanya tidak sanggup menggadaikan masa depan. Ini bermaksud keputusan yang dibuat lebih memenuhi keperluan jangka pendek, mendapatkan keuntungan segera dan mengurangkan risiko yang tidak menentu. Apabila ia berlaku, organisasi akan kurang menjalankan kegiatan Penyelidikan dan Pembangunan kerana perbelanjaannya yang besar dan risiko yang tinggi. Ini akhirnya akan menyebabkan organisasi kehilangan daya saing strategik pada masa depan.


5.2 Tekanan Masa

Memandangkan persekitaran organisasi masa kini yang cepat berubah, pengurus
menghadapi tekanan untuk membuat keputusan dengan segera agar organisasi
sentiasa berdaya saing di pasaran. Tambahan pula mengambil masa yang panjang
untuk membuat keputusan akan melemahkan organisasi dan keputusan yang dibuat
akan menjadi semakin tidak relevan. Ada yang membuat keputusan segera dengan
menggunakan analisa yang ringkas tetapi akan mengurangkan kualiti keputusan yang
dibuat.
Persoalan utama yang dihadapi adalah bagaimana hendak membuat keputusan
dalam tekanan yang tinggi, pada masa yang tepat dan keputusan itu berkualiti tinggi.
Untuk berhadapan dengan keadaan tersebut, pengurus perlu fokuskan kepada
maklumat semasa yang sebenar daripada sibuk memikirkan keadaan sebenar masa
depan.
Contohnya ialah dengan memantau kerja dalam proses secara harian daripada menyemak beberapa petunjuk tradisional seperti maklumat perakaunan di komputer dalam masa tertentu sahaja.
Pilihan kedua adalah dengan melibatkan seramai mungkin pekerja dengan cekap dan berkesan dalam membuat keputusan. Pengurus hendaklah mempercayai dan meyakini kepakaran para pekerjanya, menerima pandangan mereka, menilai perbezaan pandangan yang wujud dengan bijaksana, mengurangkan konflik pendapat dan berusaha membuat keputusan dengan muafakat iaitu persetujuan semua kakitangan yang terlibat dalam pembuatan sesuatu keputusan.


5.3 Realiti Sosial
Dalam industri yang mengalami persaingan sengit, keputusan biasanya dibuat oleh sekumpulan pekerja (pengurus dan pekerja) bukannya oleh pengurus sahaja. Namun keadaan ini agak berlainan dengan industri yang mengalami persaingan kurang sengit di mana faktor antara manusia menjejaskan keberkesanan keputusan yang bakal diambil. Ini kerana keputusan yang hendak diambil mestilah mengambilkira keutamaan dan reaksi pihak yang lain dalam organisasi. Dengan itu keputusan yang hendak dibuat akan mengalami konflik antara pelbagai pihak terlebih dahulu, mempunyai unsur interaksi yang meluas, tawar-menawar antara satu sama lain, cuba memenuhi kehendak semua pihak dan berunsur politik dalaman organisasi. Oleh itu, keputusan terbaik dan paling berkesan tidak menjadi kenyataan dan dalam jangka panjang organisasi akan mengalami masalah kerana konflik-konflik yang sentiasa berlaku apabila sesuatu keputusan penting hendak dibuat.





6.     PERUBAHAN ORGANISASI
Organisasi perlu berubah. Perubahan adalah cara hidup didalam dunia kini. Kadar perubahan bertambah dengan pesat. Perubahan yang akan berlaku dapat dijangkakan tetapi jenis perubahan tersebut sukar diramalkan, sama ada kita berjaya mengawalnya atau pun tidak. Perubahan adakala menggusarkan dan mengganggu. Ia mampu menggangu keseimbangan organisasi. Oleh itu meramal dan bertindak keatas perubahan adalah satu tugas besar dalam sesebuah organisasi.

6.1        Kuasa Perubahan

Sesuatu perubahan lazimnya datang dari persekitaran. Sebagai contoh:-

     Peraturan baru mungkin mengecilkan atau membesarkan kuasa organisasi.
     Perubahan keadaan ekonomi dan politik semasa menyebabkan perubahan
kepada sumber hasil.
     Peraturan yang ketat di mana ianya akan memberi impak kepada organisasi.
     Perubahan prosedur professional biasanya memerlukan rombakan dalam
organisasi.
     Perubahan mungkin berlaku kepada sikap masyarakat dan kehendak
pelanggan.
     Penilaian oleh empunya syarikat mungkin mempamerkan kelemahan
organisasi.
     Kehendak empunya syarikat bagi membaiki prestasi syarikat.
     Teknologi.
     Globalisasi.
     Perubahan demografi.

6.2        Perubahan sistem perspektif

Perubahan dan pembangunan organisasi akan berlaku pada pelbagai tahap. Kadangkala perubahan yang dilaksanakan adalah kecil manakala ada yang memerlukan pengstrukturan adalah besar. Perubahan boleh dilaksanakan di sesuatu bahagian tertentu Organisasi tanpa penglibatan semua bahagian. Sebarang perubahan di mana-mana bahagian organisasi akan memberi kesan kepada keseluruhan organisasi. Kejayaaan tertakluk kepada perubahan, walaupun sekecil manapun, ia bergantung kepada penerimaan oleh organisasi secara keseluruhannya. Perubahan kepada satu sistem mungkin mengakibatkan perubahan kepada sistem yang lain.

6.3        Penghalang Peubahan

Perubahan adalah suatu proses panjang tertakluk kepada halangan pada setiap peringkat. Hanya segelintir organisasi yang berjaya melaksanakan perubahan besar, bagi Organisasi yang tidak berjaya mereka akan kembali kepada paradigma lama. Kebanyakkan organisasi gagal kerana faktor masa yang terlibat dalam proses perubahan. Organisasi yang mula berubah ketika mengalami krisis berkemungkinan tidak akan berjaya memandangkan perubahan memerlukan masa yang panjang. Secara purata masa yang diperlukan adalah di antara 5 hingga 7 tahun. Sebahagian halangan yang mungkin menggangu proses perubahan adalah seperti berikut;





6.4        Penghalang Organisasi
a) Paradigma Organisasi
Paradigma mempunyai kesan langsung ke atas penyelesaiaan yang dicari. Paradigma menjadi penghalang kepada keperluan berubah dan akan mengakibatkan sebarang perubahan sukar dicapai.

b) Organisasi Statik

Menjadi penghalang kepada perubahan kerana organisasi statik digubal berdasarkan stabiliti jangka masa lama. Sebarang cubaan berubah akan menghadapi halangan kerana organisasi sedemikian mempunyai ahli yang berkepentingan peribadi.


c) Kumpulan Statik:
Norma kumpulan juga menjadi penghalang kepada sebarang perubahan. Kebiasaannya manusia kurang selesa dengan perubahan dan akan cuba menghalangnya.

d) Pembahagian Kewangan:
Perubahan biasanya melibatkan gangguan kepada pembahagian peruntukan kewangan dan ia mungkin tidak disenangi oleh sesetengah kumpulan.
e) Pandangan Singkat:
Perubahan kepada tempat spesifik kadangkala gagal melihat saling berkaitan organisasi yang akan menimbulkan kegagalan.

f)     Komunikasi Lemah:
Sebarang perubahan yang tidak dimaklumkan secara berkesan akan gagal. g) Halangan Luar Jangkaan:

Bagi kejayaan sebarang perubahan halangan luar jangka, perlu dikenalpasti dan tidak dianggap ringan.


6.5        Punca Halangan Individu
a) Tabiat:
Sukar membuat perubahan dan selesa dengan keadaan semasa. b) Jaminan:
Pengetahuan melaksanakan pekerjaan memberi jaminan kerjaya. c) Faktor Ekonomi:




Kebimbingan kehilangan pekerjaan.
d) Gentar terhadap ketidak-kepastian:
Gangguan terhadap rutin menimbulkan tekanan.
e) Kurang kesedaran:
Persepsi pilihan menimbulkan halangan. f) Faktor Sosial:
Perubahan menimbulkan gangguan kumpulan sosial.



6.6        Mewujudkan kesediaan
Paradigma merabunkan pembacaan dan tafsiran kita terhadap situasi persekitaran; dengan demikian kita mungkin tidak peka kepada keperluan perubahan, atau peluang terhadap perubahan. Sebelum proses perubahan boleh berjaya, setiap organisasi perlu dipekakan kepada tekanan perubahan. Mereka perlu faham mengapa perubahan itu adalah penting. Mereka perlu diberitahu dengan jelas tentang keperluan organisasi dan kemungkinan percanggahan yang mungkin berlaku. Paradigma yang lalu perlu dibubarkan perlahan-lahan dan kepercayaan serta jangkaan positif ke atas perubahan perlu dihebahkan kepada semua. Mereka perlu terima akan perubahan supaya ianya menjadi kenyataan.


6.7        Mewujudkan Visi

Ianya dianggap satu daripada tugas yang besar di semua peringkat kepada pemimpin. Berasaskan kepada nilai-nilai kemanusiaan dan kehendak mereka terhadap apa yang organisasi patut capai dan bagaimana ia dilihat, akan membawa kepada proses membentuk suatu visi. Mewujudkan visi adalah penting bagi tujuan komunikasi dalam organisasi. Berikut adalah diantara kenyataan visi:-

a) Misi

Kenyataan adalah terdiri daripada asas kepercayaan, nilai, keutamaan, kekuatan dan imej yang diingini.

b) Nilaian hasil:

Prestasi khusus dan penghasilan sumber manusia. Ini akan berfungsi sebagai matlamat bagi proses perubahan. Penghasilan prestasi termasuk penyampaian meluas dan perkhidmatan yang lebih elok dan kepuasan pelanggan yang lebih tinggi. Hasilnya termasuk kepuasan bekerja, pembangunan, keselamatan dan jaminan kerja. Penghasilan ini menjelaskan nilai organisasi yang mahu ditonjolkan.

c) Nilaian kondisi
Menyatakan apa yang organisasi patut dilihat untuk mencapai nilaian hasil.





Menjelaskan secara umum halatuju perubahan sebagai contoh, lebihkan tumpuan kepada perkhidmatan atau memperkenalkan imej baru.

d) Matlamat diantara
Keperluan yang diinginkan di antara keadaan sekarang dan masa hadapan. Matlamat ini biasanya lebih jelas dari matlamat akhir dan menyediakan langkahlangkah pengurusan yang lebih kukuh untuk mencapai perubahan.
Kenyataan visi boleh disampaikan melalui kaedah penulisan, video, komunikasi persendirian dengan kumpulan tertentu atau semasa seminar khas. Pemimpin mungkin membina kenyataan visi dalam kumpulan kecil ataupun melalui keseluruhan lembaga keahlian.





7. KESIMPULAN
Sebagai ketua dalam sesebuah unit atau jabatan, membuat keputusan memerlukan
kemahiran khusus di mana setiap pengurus hendaklah bersedia membuat keputusan
yang baik dan berkesan untuk organisasi. Masalah hendaklah dihadapi dengan
berlapang dada dan berusaha menggunakan pemikiran saintifik dan intuitif yang
dimiliki.
Pembuatan keputusan menjadi lebih kritikal untuk menyelesaikan masalah yang dihadapi oleh organisasi. Proses formal melibatkan lima langkah iaitu mencari dan mentakrifkan masalah, menjana dan menilai penyelesaian alternatif, memilih penyelesaian yang dikehendaki, melaksanakan penyelesaian yang dipilih dan menilai hasil dan keberkesanan daripada pelaksanaan yang dilakukan.

Semasa menjalani proses ini, pengurus hendaklah tahu jenis masalah yang wujud,
kesilapan biasa dalam mentakrifkan masalah, peranan persekitaran dalam
menyelesalikan masalah dan bagaimana, menganalisa alternatif. Memilih penyelesaian
yang dikehendaki adalah suatu yang sukar tetapi mesti dilakukan di mana pengurus
hendaklah memahami apa keputusan yang hendak dilakukan, bagaimana membuat
keputusan yang berkesan dan siapa yang patut membuat keputusan sama ada individu
atau kumpulan.

Pelaksanaan keputusan yang dipilih akan menjadi lebih mudah jika melibatkan pelbagai pihak di dalam organisasi. Kajian juga menunjukkan terdapat empat gaya membuat keputusan iaitu gaya terarah, gaya analitikal, gaya konsepsi dan gaya kelakuan. Kefahaman mengenai kelebihan dan kekurangan setiap gaya amatlah penting dan gaya ini boleh digunakan untuk menangani pelbagai situasi yang wujud. Selain itu terdapat tiga halangan yang menyebabkan keputusan menjadi tidak berkesan iaitu bias psikologi, tekanan masa dan realiti sosial di dalam organisasi. Adalah menjadi tanggungjawab pengurus membuat keputusan terbaik dan berkesan walaupun berhadapan dengan halangan ini.

Oleh itu, beberapa pendekatan dapat digunakan untuk mengembangkan kemahiran membuat keputusan iaitu penggunaan kreativiti, sistem sokongan keputusan berkomputer dan pemikiran pelbagai dimensi. Pengurus yang cekap dan berkesan adalah mereka yang berani berhadapan dengan masalah, menyelesaikannya masalah sebelum ia timbul, menggunakan kekuatan peribadinya apabila berhadapan dengan konflik ketika membuat keputusan dan sentiasa belajar bagaimana menajamkan kemahiran membuat keputusan.

Kerjasama Dalam Kerja


TAJUK / TITLE : KERJASAMA DALAM KERJA KUMPULAN OBJEKTIF / OBJECTIVE :

Supaya pelatih-pelatih dapat menunjukkan sumbangan mereka, menawarkan bantuan dan menerima pertolongan dalam melakukan kerja berkumpulan. Selain daripada itu, pelatih dapat mempamerkan kefahaman perbezaan individu dan budaya bekerja dalam membuat cadangan semasa perjumpaan untuk menyelesaikan dan memahami sesuatu masalah, menerima keputusan serta perubahan yang dibuat melibatkan kerja dalam kumpulan.





PENGENALAN
Kumpulan boleh didefinisikan sebagai dua atau lebih individu yang bebas beriteraksi di antara
satu sama lain, di samping berkongsi tujuan dan juga identiti.
Terdapat empat dimensi untuk membentuk kumpulan iaitu:
a)       Sebuah kumpulan mesti memiliki dua orang atau lebih ahli.
b)       Setiap individu adalah bebas berinteraksi di antara satu sama lain.
c)       Setiap individu mesti berkongsi identiti untuk berinteraksi di antara satu sama lain.
d)       Setiap individu sama ada lelaki atau perempuan harus diiktiraf sebagai ahli di
dalamkumpulan tersebut.
2.         JENIS-JENIS KUMPULAN
Kebanyakan individu yang menganggotai kumpulan mempunyai alasan yang berbeza-beza. Sesetengahnya menganggotai kumpulan untuk kepuasan dirinya. Kumpulan boleh dikategorikan kepada dua iaitu kumpulan formal dan tidak formal.
2.1        Kumpulan Formal
Kumpulan formal merupakan sebuah kumpulan yang ditubuhkan untuk meningkatkan produktiviti kerja. la juga mungkin dipanggil sebagai sebuah pasukan atau sebuah jawatankuasa kumpulan kerja. Selain itu, kumpulan formal adalah satu kumpulan yang mempunyai tujuan dan tugas-tugas yang berkaitan dengan pencapaian objektif organisasi. Kumpulan-kumpulan formal secara amnya berkongsi maklumat, memberi panduan kepada orang lain, mencapai keuntungan bersama dan kadangkala membuat keputusan bersama.
Kumpulan-kumpulan formal selalunya merupakan sebahagian daripada struktur organisasi. Kumpulan formal lebih cenderung kepada struktur yang rasional berbanding dengan kumpulan tidak formal. Biasanya seorang ahli akan dilantik menjadi ketua dan bertanggungjawab memastikan bahawa setiap ahli dalam kumpulan formal menjalankan tugas mereka.
2.2        Kumpulan Tidak Formal
Di dalam teori Hirarki Maslow, perasaan untuk dimiliki dan memiliki adalah merupakan satu motivasi yang mempunyai kuasa yang paling tinggi. Setiap orang mahu keperluan yang terbaik, keperluan untuk disukai, dan keperluan untuk bersahabat. Kumpulan tidak formal merupakan sebuah kumpulan yang telah berkembang kerana ia membolehkan ahlinya berkongsi aktiviti, saling bertindak di antara satu sama lain dan mempunyai sentimen di kalangan ahli-ahli. Tujuan kumpulan tidak formal adalah memenuhi keperluan peribadi ahli-ahlinya. lanya mungkin berbentuk dalam memberi sokongan, penentangan atau menghala ke arah ciri-ciri objektif organisasi. 
 
PERSEKITARAN KUMPULAN YANG BARU
Organisasi telah pun menggunakan kumpulan dengan begitu lama. Pada hari ini, kumpulan bergabung dengan struktur organisasi dengan lebih menyeluruh dan kuasanya dipertingkatkan. Pengurus-pengurus menyedari bahawa apa jua kumpulan boleh memberi kebaikan persaingan dan mempertingkatkan prestasi organisasi. Mereka juga menyedari bahawa potensi kumpulan jauh lebih besar daripada potensi individu.
Jadual 1 menggariskan beberapa perbezaan bagaimana kumpulan diurus dalam persekitaran tradisi dan persekitaran baru. AhIi-ahli organisasi lebih banyak melibatkan diri, dilatih dengan lebih baik, kerjasama dipertingkatkan dan lebih penting lagi ialah mereka boleh berkeria sambil belajar.
Kecenderungan hari ini menghala kepada kumpulan urus-sendiri, di mana pekerja-pekerja dilatih untuk membuat semua atau kebanyakan kerja dalam unit-unit tertentu. Penyelia tidak menyelia mereka secara langsung dan memberi ahli kumpulan membuat keputusan sendiri. Kumpulan urus-sendiri seringkali didapati dalam pengeluaran. Berbanding dengan kumpulan urus-tradisi, kumpulan urus-sendiri kelihatan lebih produktif, mempunyai kos yang lebih rendah, memberi perkhidmatan yang lebih baik kepada pelanggan, kualiti lebih tinggi, mempunyal rekod yang lebih selamat dan lebih memuaskan ahli-ahli organisasi.

Persekitaran Tradisi
Pengurus menentu dan
merancang kerja.
Pentakrifan kerja terhad.
Kebanyakan maklumat adalah aset pengurusan.
Latihan untuk ahli bukan
pengurusan lebih
menumpu kepada kemahiran teknikal.

Persekitaran Baru
Pengurus dan ahli kumpulan bersama-sama
menentu dan merancang kerja. Kemahiran dan pengetahuan yang diperlukan untuk sesuatu kerja
dinyatakan.
Kebanyakan maklumat dikongsi bersama.
Latihan pentadbiran, antara perseorangan dan teknikal
diperlukan untuk pembelajaran yang berterusan.

Jadual 1 : Perbezaan Antara Persekitaran Tradisi Dan Baru 
KEBERKESANAN DAN MASALAH DALAM KUMPULAN
Keberkesanan kumpulan adalah dinilai berdasarkan kepada tiga kriteria iaitu:-
a)         Fokus pencapaian
b)         Sumbangan ahli-ahli
c)         Sekatan dalam kumpulan
4.1        Fokus pencapaian
Kunci kejayaan kepada kerja berpasukan yang efektif adalah ahli-ahli kumpulan yang mempunyai komitmen untuk mencapai satu matlamat yang sama. Kumpulan yang cemerlang juga mestilah mempunyai persefahaman. Tanpa kesefahaman dan komitmen, kumpulan hanya sekadar terdiri daripada sekumpulan individu yang tidak bekerjasama antara satu sama lain. Dengan adanya matlamat yang jelas dan memiliki kekuatan kumpulan, akan mendorong ahli-ahli kumpulan bekerja di dalam satu kumpulan yang bersemangat dan mempunyai keupayaan untuk mencapai kejayaan yang luar biasa.
Oleh yang demikian, matlamat kumpulan mestilah khusus dan boleh diukur prestasinya. Kumpulan yang mempunyai matlamat pencapaian akan membantu untuk menetapkan dan membezakan keluaran kumpulan, menggalakkan komunikasi di antara ahli-ahli kumpulan, memberi tenaga dan semangat kepada ahli-ahli kumpulan, mendorong ahli-ahli kumpulan dan memberikan maklumbalas di dalam proses kemajuan.
Kumpulan terbaik yang berdasarkan sistem pengukuran akan memberitahu pihak atasan mengenai pencapaian kumpulan dan akan membantu kumpulan di dalam memahami proses-proses yang dijalankan. Kumpulan tersebut memainkan peranan penting di dalam memimpin dan membentuk sistem pengukuran. Ini merupakan satu petunjuk sama ada kumpulan diberi kuasa atau sebaliknya
4.2        Sumbangan ahli-ahli.
Ahli-ahli kumpulan perlu menyedari kepuasan yang akan mereka perolehi daripada kerja berkumpulan. Setiap ahli kumpulan akan berasa gembira kerana berpeluang untuk mnyertai kumpulan
Dengan itu adalah penting untuk membentuk satu kumpulan yang terdiri daripada individu yang mempunyai kemahiran pelbagai dan terdiri daripada etnik dan bangsa yang berlainan kerana ia akan lebih menggerakkan kumpulan tersebut. Setiap individu mempunyai idea-idea yang tersendiri disebabkan latarbelakang mereka yang berbeza. Ini akan memberikan identiti yang tinggi kepada kumpulan tersebut, kepentingan, autonomi dan maklumbalas pencapaian yang baik.
Selain itu, setiap semua kumpulan mestilah bekerja dengan bersungguh-sungguh, memberikan sumbangan mereka kepada kumpulan dan bertanggungjawab bukan hanya kepada majikan sahaja tetapi juga kepada ahli-ahli kumpulan. Ini merupakan satu aspek yang penting di dalam kerja berpasukan. Rasa tanggungjawab ini akan memberikan kepercayaan kepada ahli-ahli kumpulan dan membawa komitmen yang baik di dalam kumpulan.
Ahli-ahli kumpulan perlu mengekalkan komitmen mereka untuk bekerjasama. Kumpulan yang efektif tidak akan berpecah-belah atau dibubarkan membuat satu projek yang amat sukar. Sebaliknya, ahli-ahli kumpulan berasa gembira kerana mereka telah menyertai kumpulan tersebut. Dengan kata lain, kumpulan yang efektif adalah berkekalan dan mempunyai prospek yang baik untuk mengulangi kejayaan pada masa depan.
Kumpulan yang baik akan membentuk satu kesefahaman di kalangan ahli-ahlinya. Mereka akan berbincang sesama sendiri dan mencapai satu komitmen tentang bagaimana tugas dan peranan masing-masing diagih-agihkan serta bagaimana pula kumpulan mereka akan membuat keputusan. Dengan itu, kumpulan yang baik mestilah sentiasa memeriksa pencapaian kumpulan mereka dan sedia untuk membuat perubahan di dalam keadaan yang sesuai.
4.3        Sekatan Dalam Kumpulan
Kumpulan adalah suatu perhubungan di antara satu sama lain dimana berlakunya pertukaran idea yang tiada kaitan dengan individu, sosial, agama dan latarbelakang keluarga. Mereka bekerjasama dalam melaksanakan tugas atau aktiviti harian, berbincang dalam kumpulan yang kecil dan mengadakan sumbangan. Ini memberi peluang kepada mereka untuk mendapat maklumbalas daripada ahli kumpulan bagi memastikan ianya menepati dengan konsep kumpulan dan pasukan yang mahukan penyertaan semua.
Tetapi tidak dinafikan terdapat juga pandangan negatif keputusan yang dibuat oleh kumpulan, kerapkali adalah lebih baik daripada keputusan yang dibuat oleh individu tetapi terdapat pengecualiannya. Terdapat tiga aspek kumpulan yang negatif yang dapat dikenalpasti. Antara aspek tersebut ialah masalah penyelarasan, tekanan terhadap keseragaman dan tenggelam di dalam kumpulan.
Kegagalan, sesuatu kumpulan adalah suatu kejadian yang biasa, disebabkan kurang pendedahan dalam aspek disiplin kendiri serta tanggungjawab individu kepada ahli-ahli kumpulan. Walau bagaimanapun, faktor kegagalan yang paling dominan adalah dari segi saiz sesuatu kumpulan. Kerja berkumpulan paling cekap dengan bilangan ahli yang kecil sahaja. Semakin besar sesuatu kumpulan, semakin besar kemungkinan menemui kegagalan. Halangan lain seperti masalah berinteraksi turut menjadi faktor yang melumpuhkan sesuatu organisasi berkumpulan.
5.         ISU DAN MASALAH
Perubahan dalam kumpulan kerja mempengaruhi tingkahlaku kumpulan dan persekitaran kumpulan.
5.1        Faktor Personel
Dua keperluan yang mempengaruhi rekabentuk kerja adalah keperluan sosial dan keperluan perkembangan diri. Dalam konteks ini apabila keperluan sosial tinggi maka rekabentuk keria perlu berasaskan kumpulan. 
5.2        Faktor Persekitaran
Situasi kerja berpasangan akan mengambil masa yang lebih pendek berbanding melakukannya secara bersendirian. Oleh itu, kumpulan memainkan peranan penting dalam menjadikan tugas lebih mudah dan menarik. Tujuan utama adalah menghasilkan tugas yang menjimatkan masa, tenaga kerja, penggunaan bahan mentah dan seterusnya membawa kepada penghasilan produk atau perkhidmatan terbaik kepada pelanggan.
Kumpulan boleh direkabentuk melalui:
a) Kumpulan Kerja Autonomi
Pengkaji sistem sosioteknikal berpendapat kumpulan kerja autonomi dapat bertukar tugas untuk meningkatkan kemahiran dan bekerjasama menghasilkan kerja yang bermakna dan mendapat maklumbalas mengenai prestasi tugas.
b) Kumpulan Kerja Bersepadu
Kumpulan ini secara keseluruhan kerjanya di bawah penyeliaan seorang penyelia dan ahli-ahlinya melakukan tugas secara bergilir-gilir. Contohnya, Matshusita berjaya memperkenalkan sistem ini sehingga menghasilkan tenaga pekerja yang mahir dan sedia menghadapi cabaran baru.
6.         NORMA DALAM KUMPULAN DAN PASUKAN
Norma adalah satu peraturan tidak formal yang menggambarkan kelakuan yang dikongsi bersama secara meluas oleh ahli-ahli kumpulan. Satu set peraturan kelakuan yang piawai akan ditentukan mengikut keperluan-keperluan yang khusus. Norma dalam pasukan akan mengutarakan pelbagai aspek. Diantaranya adalah berapa banyakkah sumbangan yang akan diberikan oleh ahli pasukan? Apakah pakaian mereka? Apakah makanan mereka? Perasaan ahli pasukan terhadap organisasi dan bagaimana ahli pasukan akan berunding dengan pengurus personel?
Dari pandangan organisasi, norma, boleh menjadi positif atau negatif. Dalam sesetengah kumpulan semua orang bekerja keras. Dalam kumpulan lain pula, pekerja-pekerja adalah anti pengurusan dan cuba mengelakkan daripada melakukan kerja. Sesuatu norma seharusnya menggalakkan pekerja-pekerjanya untuk memuji atau mengkritik syarikatnya cara terbuka.
Sesuatu norma boleh memberi garis panduan kepada individu untuk sikap terbuka, jujur dan menghormati pendapat orang lain atau mengelakkan daripada hadapi isu-isu penting dan mengumpat di belakang orang lain. Ahli-ahli kumpulan mengambil berat mengenai amalan keselamatan yang lemah, penyalahgunaan dadah dan alkohol serta kecurian yang dilakukan oleh pekerja.
 
6.1       Kriteria Utama Dalam Norma Kumpulan
Amnya norma dalam satu kumpulan akan wujud apabila terdapat tiga kriteria yang digabungkan. Kriteria-kriteria tersebut adalah seperti berikut:
a)         Kelakuan Piawai Bagi Ahli Kumpulan
Ahli-ahli kumpulan mesti mempunyai kesedaran bahawa mereka perlu menyumbangkan tenaga dan usaha mereka dalam suatu organisasi. Perasaan ini harus wujud di dalam diri mereka tanpa sebarang paksaan. Contohnya bagi pekerja-pekerja di Bank Simpanan Nasional, mereka bukan sahaja membuat tugas harian, malah mereka juga telah mengambil inisiatif untuk membantu para pelanggan dalam pelbagai aspek seperti dari segi khidmat nasihat.
b)         Ahli Kumpulan Mestilah Bersetuju Ke Atas Piawai Kelakuan Yang Telah
Ditetapkan
Ini tidak bermakna bahawa semua ahli kumpulan harus bersetuju secara sepenuhnya. Sekiranya ahli-ahli kumpulan tersebut didapati mempunyai banyak pendapat mengenai jumlah sumbangan yang patut diberikan kepada organisasi, maka kumpulan ini dikatakan tidak mempunyai norma produktiviti.
c)         Sistem Pemberian Ganjaran Dan Hukuman
Setiap individu seharusnya menyedari bahawa kewujudan kumpulan adalah berdasarkan sistem pemberian ganjaran dan hukuman. Ganjaran akan diberikan kepada ahli yang mempunyai tahap sumbangan yang amat cemerlang manakala hukuman akan diberikan kepada mereka yang mengingkari peraturan organisasi.
6.2        Faktor-Faktor Kewujudan Norma Dalam Organisasi
Secara amnya didapati pembentukan norma wujud apabila terdapat satu atau lebih daripada empat faktor bergabung. Di antara faktor-faktornya adalah seperti berikut:
a)         Penyata Eksplisit
Sebagai contohnya, pengurus dan pekerja yang mempunyai penyata yang jelas dengan tujuan untuk membentuk peraturan supaya kumpulan tersebut dapat mencapai matlamat mereka. Katakanlah pihak organisasi telah memutuskan bahawa merokok adalah dilarang sama sekali terutamanya di pusat pemprosesan PETRONAS. Sekiranya ketua kumpulan dan ahli-ahli kumpulan bersama-sama menjayakan peraturan ini, maka peraturan ini akan menjadi peraturan formal bagi organisasi tersebut dalam jangka masa yang panjang.
b)         Kelakuan Pertama
Kelakuan yang pertama dalam kumpulan boleh juga menjadi pembentukan suatu norma. Sebagai contoh, kedudukan tempat duduk ahil dalam suatu mesyuarat. Mereka akan terus duduk di tempat yang sama pada mesyuarat yang akan datang. Lambat-laun la akan menjadi suatu norma dalam kumpulan. Kedudukan tempat duduk ahli-ahli juga akan menentukan dengan siapakah seseorang itu harus bercakap atau berinteraksi 
 
c)         Kepentingan Pemberian Ganjaran dan Hukuman
Keberkesanan suatu hukuman lazimnya akan bergantung kepada kepentingan pemberian ganjaran dan hukuman kepada ahil-ahli kumpulan dan kebarangkalian bahawa ia akan diaplikasikan. AhIi kumpulan masih boleh mengendahkan norma kumpulan sekiranya mereka menganggap bahawa mereka boleh melepaskan diri daripada hukuman.
7.         KEAKRABAN
Keakraban merupakan salah satu ciri yang penting bagi kumpulan. Keakraban kumpulan merujuk kepada betapa penting daya tarikan kumpulan ke atas para anggotanya, betapa penting untuk menggerakkan atau memotivasikan para anggotanya supaya kekal dalam kumpulan dan sejauh mana mereka mempengaruhi satu sama lain. Terdapat dua alasan utama mengapa keakraban adalah penting.
a)         Ia mewujudkan kepuasan kepada para anggota kumpulan. Dalam sebuah kumpulan             yang ada ikatan yang erat, para anggota dapat berkomunikasi antara satu sama lain.             Mereka merasakan bahawa mereka, adalah sebahagian daripada kumpulan.
Sekiranya tugas mereka tidak dilaksanakan dengan sempurna, atau organisasi bersifat menekan, mereka, masih memperolehi kepuasan dengan bekerja bersama rakan-rakan sekerja yang disukai.
b)         Keakraban mempunyai pengaruh yang besar terhadap prestasi. Penggemar-             penggemar sukan sentiasa terdedah kepada keadaan ini. Apabila kumpulan yang             digemari menang, pemain-pemain menjadi bertambah rapat, dan saling mengetahui
cara permainan masing-masing. Sebaliknya, kegagalan merupakan tanda pergaduhan dan perpisahan.
Keakraban kumpulan berkemungkinan juga boleh menghancurkan organisasi, misalnya apabila mereka mensabotaj bahagian pemasangan, berhenti kerja, atau bertindak menurunkan prestasi mereka. Bilakah keakraban yang tinggi membawa kepada prestasi yang baik atau buruk? Ini bergantung pada tugas dan sama ada kumpulan itu mempunyai prestasi yang tinggi atau rendah.
7.1        Menjalin Keakraban Dan Norma Prestasi Tinggi
Pengurus haruslah membentuk satu kumpulan yang bekerjasama dan mempunyai tahap
pencapaian yang tinggi. Tindakan berikut dapat membantu membentuk kumpulan tersebut.
a)      Pengambilan pekerja yang mempunyai tingkah laku, nilai dan latar belakang yang
sama.
Individu yang sama sifatnya, lebih mudah bergaul antara satu sama lain. Walau bagaimanapun, adalah tidak sesuai untuk berbuat demikian sekiranya tugas sesebuah kumpulan memerlukan input dan kemahiran yang berbeza. Misalnya, jawatankuasa dan badan yang seragam secara relatif akan membuat keputusan yang lemah kerana, ia kekurangan maklumat dan pandangan yang berbeza. Ia juga mungkin dipengaruhi oleh semangat kumpulan atau fikiran kumpulan. 
 
b)      Mengekalkan standard sosialisasi dan syarat kemasukan yang tinggi.
Kumpulan dan organisasi yang susah untuk disertai adalah lebih berprestij. Individu yang berjaya melalui temuduga pemilihan atau proses latihan yang sukar akan berasa bangga dengan pencapaian mereka dan berasa rapat dengan kumpulan.
c)      Kekalkan kumpulan kecil (tetapi mampu untuk melaksanakan kerja yang besar)
Semakin besar sesebuah kumpulan, ahli kumpulan merasa semakin kurang penting. Kumpulan kecil membuat individu merasakan seperti penyumbang besar.
d)      Bantu kumpulan berjaya dan mengumumkan kejayaannya.
Jadi pemimpin yang memudahkan peluang kejayaan. Pengalaman kemenangan akan merapatkan hubungan antara ahli-ahli kumpulan. Sekiranya anda memberitahu orang yang bejawatan lebih tinggi mengenai kejayaan kumpulan anda, ahli-ahli akan merasa bahawa mereka adalah sebahagian daripada satu unit yang penting dan berprestij. Kumpulan yang berada dalam rekod pencapaian baik akan terus maju, dan begitulah sebaliknya.
e)      Jadilah pemimpin yang aktif
Penglibatan dalam membuat keputusan membolehkan ahli kumpulan menjadi lebih rapat di antara satu sama lain dan menuju ke arah pancapaian matlamat. Terlalu banyak keputusan “autokratik” akan mengasingkan kumpulan daripada pengurusan.
f)       Terima cabaran luaran
Tarikh tugas patut disiapkan perlu dinyatakan bagi memaksa kumpulan bekerjasama bagi menghabiskan kerja dalam masa ditetapkan. Tambahan pula, persaingan antara kumpulan membuatkan ahli-ahlinya bekerjasama untuk menewaskan musuh.
g)      Berikan ganjaran berdasarkan pencapaian kumpulan
Pastikan kumpulan yang mempunyai pencapaian tinggi akan mendapat ganjaran yang sepatutnya. Ini akan menggalakkan ahli kumpulan supaya menjadi lebih erat untuk terus maju dan mendapat ganjaran.
8.         FUNGSI KUMPULAN DAN PASUKAN
Keberkesanan kumpulan adalah bergantung kepada watak dan fungsi untuk mengekalkan kumpulan. Menurut seorang cendekiawan, "Satu pasukan bolasepak yang baik mesti mempunyai kemahiran dalam 'blocking' dan 'tackling' serta mampu untuk mempamerkan corak permainan bertahan dan menyerang secara fleksibel tetapi semangat dan kerjasama pasukan adalah saling bergantungan antara satu sama lain, dan mesti wujud pada tahap yang tinggi untuk mencapai kejayaan.
 
Fungsi tugas merujuk kepada perkara-perkara yang berkait secara langsung dalam penyempurnaan tugas dengan berkesan. Dari perspektif pengurusan, terdapat beberapa fungsi yang penting.
a)      Permulaan aktiviti
Mencadangkan idea, mengenalpasti masalah, mencadangkan pendekatan dan menyelesaikan masalah.
b) Pencarian maklumat
Bertanya mengenai idea, cadangan, maklumat atau fakta.
c)      Pemberian maklumat
Menawar dan menerangkan pendapat berkenaan dengan masalah, cadangan dan penyelesaian.
d) Penghuraian
Mengkelas, menerangkan dan mengembangkan makna dan fahaman mengenai konsep dan akibat yang terhasil.
e)      Penyelarasan
Menarik perhatian terhadap aktiviti perhubungan.
f)       Perumusan
Mengumpulkan semua idea dan cadangan yang berkaitan.
g) Percubaan
Pembelajaran amalan yang digunakan dalam idea dan cadangan
h) Pentaksiran
Mengukur pencapaian dan keberkesanannya.
i)       Penerangan pendapat
Penerangan pendapat mengenai masalah, cadangan dan penyelesaian.
j)       Pengenalan masalah
Meramal dan mengenalpasti masalah serta mengambil langkah seterusnya. 
9.         PERANAN KUMPULAN KERJA DALAM SUATU ORGANISASI
9.1        Mendalamkan Pengetahuan Dalam Suatu Bidang Kerja
Pengetahuan dan idea yang dibawa oleh suatu kumpulan adalah jauh lebih baik daripada idea individu. Apabila satu aspek dibentangkan dalam kumpulan, semua ahli akan menyumbangkan idea-idea dan pengalaman mereka dalam pelbagai aspek. Ini akan membantu ketua kumpulan untuk membuat keputusan yang lebih rasional. Kemungkinan juga individu yang tidak mahir atau pakar dalam pelbagai bidang, akan membuatkan keputusan yang diambil berkemungkinan besar adalah tidak rasional. Contohnya untuk mengeluarkan kereta PROTON SAGA, satu kumpulan kerja telah dibuat untuk membincangkan kertas kerja dan melaksanakan projeknya. Ini akhirnya telah membuahkan hasil yang lebih baik.
Kumpulan juga ada mengambil ahli baru. Oleh itu, ahli di dalam kumpulan harus dipilih dan diberi latihan supaya mereka dapat memberi sumbangan kepada kumpulan. Kemahiran yang diperlukan oleh kumpulan termasuklah kepakaran teknikal atau kefungsian, penyelesaian masalah, membuat keputusan dan kemahiran berkomunikasi. Sesetengah pengurus dan kumpulan membuat kesilapan dengan menekankan beberapa kemahiran tertentu sahaja dan mengabaikan yang lain. Adalah amat penting kemahiran tersebut dikuasai dan dikembangkan di kalangan ahli kumpulan. Contohnya, K Shoes Ltd melatih ahli-ahli kumpulannya untuk mengetahui keseluruhan pengetahuan perniagaan, pembentukan ikatan pembekal dan pengurusan peruncitan.
9.2        Mewujudkan Pelbagai Strategi Dalam Penyelesaian Masalah
Apabila bekerja dalam kumpulan, suatu tugas akan dibahagi-bahagikan. Dengan ini, mereka akan menjadi lebih arif dalam bidang tugas masing-masing. Ini seterusnya akan mempengaruhl ahli-ahli kumpulan untuk berkongsi masalah-masalah mereka.
Dalam perbincangan, sudah tentu banyak strategi penyelesaian masalah akan diutarakan. Ini akan memudahkan pihak organisasi menyelesaikan suatu masalah.
Contohnya, dalam masalah ekonomi di Malaysia, dengan adanya ahli-ahli kumpulan ekonomi maka pelbagai strategi telah diambil seperti kempen inflasi sifar untuk mencapai kadar ekonomi yang tinggi.
9.3        Membantu Meningkatkan Produktiviti
Seseorang dalam kumpulan yang telah mempengaruhi dalam membuat keputusan, akan menjadi lebih komited kepada keputusan yang dibuat. Tambahan pula, individu tersebut akan sanggup untuk menerima beban tanggungjawab yang lebih berbanding ahli-ahli lain. Ini akan meningkatkan daya produktiviti kerana suatu kerja akan dibuat dengan sukarela. Hasil kerja ini jauh berbeza jika dibandingkan dengan ahli-ahli kumpulan yang telah dipaksa untuk membuat suatu pekerjaan.
9.4        Membantu Untuk Menjimatkan Masa
Biasanya pengkhususan akan wujud dalam suatu kumpulan kerja. Tugas-tugas akan dibahagikan kepada ahli-ahli kumpulan berdasarkan pengetahuan dan kepakaran mereka. Ini sudah tentu menjimatkan masa untuk menghabiskan suatu projek kerana masing-masing sudah arif tentang bidang tugas mereka. Tambahan pula, hasil yang diperlihatkan akan menjadi lebih baik. 
10.       FUNGSI PENYELENGGARAAN
Fungsi penyelenggaraan kumpulan mengenai kepimpinan tertumpu ke atas aktiviti-aktiviti penting dalam kumpulan untuk meneruskan kerjasama ke arah pencapaian matlamat.
Beberapa fungsi yang penting adalah seperti berikut:
a)      Dorongan
Perhormatan dan bantuan sumbangan kepada yang lain.
b) Penjagaan
Penyusunan sumbangan supaya semua dapat memberikan sumbangan.
c)      Penetapan standard
Memajukan standard bagi kumpulan untuk digunakan dalam penilaian prosedur dan penyelesaian masalah.
d) Pelanjutan
Bersetuju dan mengikuti idea-idea kumpulan yang lain dan melayankan diri sebagai pendengar bagi idea dan cadangan.
e)      Penyataan perasaan kumpulan
Menghuraikan dan menyatakan perasaan kumpulan.
f)       Penaksiran
Mencuba keputusan kumpulan berbanding dengan standard dan matlamat kumpulan.
g) Penyelarasan
Sebagai pendamai dan pengantara konflik pendapat.
h) Pengurangan tekanan
Membuang perasaan negatif dan membetulkan keadaan.
Oleh yang demikian, fungsi penyelenggaraan menumpukan kepada elemen-elemen yang mempengaruhi kerjasama dan kerja kumpulan. Kedua-dua fungsi ini adalah kritikal kepada keberkesanan pemprosesan keputusan kumpulan. Dalam erti kata lain, persembahan fungsi ini adalah satu cara untuk mengurus proses kumpulan supaya keadaan kumpulan adalah dikawal dengan baik.
Mitos yang paling biasa dalam pendapat kita mengenai pemprosesan keputusan kumpulan adalah tanggungjawab ketua kumpulan untuk melakukan fungsi ini. la adalah tanggungjawab ketua kumpulan untuk memastikan kedua-dua fungsi ini dilakukan, tetapi kesudahannya adalah fungsi-fungsi ini disempurnakan sendiri oleh setiap ahli dalam kumpulan. Ahli kumpulan yang berkesan bukan sahaja memberikan sumbangan kepada kumpulan malah menguruskan pemprosesan kumpulan.