TAJUK : KEPERLUAN LATIHAN PERIBADI
TUJUAN : Kertas penerangan ini bertujuan untuk memastikan pelatih memahami dan berupaya memahami keperluan latihan peribadi.
1 PENGENALAN
Mengenalpasti keperluan latihan adalah satu batu loncatan dalam sistem latihan pengurusan yang bersesuaian berdasarkan bagaimana keseluruhan program latihan dibina. Seperti sistem pembangunan pengurusan dan latihan, sistem pengurusan latihan yang sesuai tidak melihat keperluan latihan secara umum. Ia cuba
Falsafah latihan mengatakan bahawa keupayaan sesebuah industri merupakan hasil daripada dedikasi keupayaan setiap orang dalam bidang tersebut. Tujuan latihan ialah untuk meningkatkan keberkesanan individu supaya mereka boleh menyumbang ke arah persaingan organisasi. Oleh itu, tujuan latihan ialah untuk memberi faedah kepada individu dan perniagaan. Ini tercapai dengan meningkatkan pengetahuan, kemahiran dan sikap pekerja-pekerja yang akan memberi impak positif dalam keupayaan pekerjaan mereka.
Peluang untuk memperbaiki keupayaan wujud di setiap tahap organisasi. Keutamaan latihan mesti digabungkan dengan perancangan perniagaan. Syarikat mempunyai tanggungjawab dalam memperuntukan kewangan dan sumber manusia untuk latihan.
Latihan adalah proses berterusan. Di tahap minimum, latihan mesti diberi
§ apabila seseorang menyertai organisasi
§ apabila seseorang mendapat tanggungjawab baru
§ apabila keupayaan pekerjaan seseorang memerlukan penambahbaikan
§ apabila keadaan baru memerlukan perubahan dalam produk, teknologi, polisi, amalan dan prosedur
Oleh itu program latihan dibina dengan mengambil kira banyak faktor seperti
§ keperluan pekerja mempelajari kemahiran dan maklumat yang spesifik
§ polisi yang menentukan bagaimana sasaran organisasi boleh dicapai
§ kehendak dan keperluan pelanggan yang menggunakan produk dan perkhidmatan organisasi
§ konsep dan teori baru yang jika digunakan boleh membantu pekerja meningkatkan produktiviti
§ kekangan organisasi, seperti undang-undang, peraturan, pertandingan (yang memaksa perubahan dibuat lebih cepat berbanding perancangan awal) dan kos (yang boleh jadi terlalu tinggi untuk membenarkan program optimum dibina)
Keberkesanan latihan akan diukur melalui sumbangannya kepada penambahbaikan keupayaan individu dan organisasi.
2 JENIS-JENIS LATIHAN
2.1 Latihan dalam syarikat
Terdapat pelbagai latihan dalam syarikat adalah; daripada yang diberi kepada pekerja tahap baru masuk, latihan bagi kumpulan pengurus dan eksekutif, untuk memperbaiki keupayaan pekerjaan sehinggalah untuk menyiapkan mereka bagi kenaikan pangkat. Latihan seperti ini boleh jadi formal atau tidak formal, berpusat atau tidak berpusat, dirancang atau tanpa dirancang.
2.2 Latihan formal
Aktiviti yang telah dibuat sebagai sebahagian daripada rancangan latihan sesebuah syarikat adalah latihan formal. Sebagai contohnya, jika pengenalan sesebuah syarikat itu telah diadakan dan masa telah ditetapkan bagi persembahan kepada pekerja baru oleh satu atau lebih mereka yang ditugaskan, ia menjadi sebahagian daripada program latihan formal.
2.3 Latihan tidak formal
Latihan yang dibuat oleh setiap penyelia bagi seseorang individu untuk diadakan dalam sebarang cara yang diingininya. Contohnya, jika pengenalan dijalankan oleh penyelia yang merasakan ianya perlu dilakukan, latihan ini adalah tidak formal.
2.4 Latihan awal
Sebarang aktiviti yang diperlukan untuk menyediakan seseorang pekerja baru untuk mengendalikan tugasan pertama. Tujuan latihan ini ialah supaya pekerja baru ini menjadi produktif secepat mungkin. Biasanya, latihan ini termasuk latihan orientasi dan penerangan pekerjaan spesifik yang ditugaskan kepadanya.
2.5 Latihan Orientasi
Latihan orientasi ialah proses memberikan maklumat syarikat kepada pekerja baru. Ia mungkin termasuklah maklumat mengenai sejarah syarikat, founders dan penggantinya, eksekutif terkini dan bidang tanggungjawab besar mereka serta carta organisasi. Latihan orientasi juga biasanya melibatkan penerangan polisi syarikat, tanggungjawab setiap pekerja untuk melaksanakan polisi dan peraturan yang mengawal tingkahlaku dalam syarikat. Ini termasuklah hari dan waktu bekerja; pintu masuk dan keluar; ruang untuk menyimpan kot dan lain-lain kepunyaan semasa hari bekerja; penggunaan tempat rehat pekerja, bilik makan dan tandas; perkhidmatan perubatan yang boleh didapati; kecemasan; dan lain-lain arahan umum yang penting.
Orientasi biasanya sama bagi setiap pekerja. Keseimbangan latihan awal berbeza bergantung kepada bidang pekerja ini akan bekerja. Dalam bahagian kedua latihan awal, pekerja baru diberikan penerangan mendalam pekerjaan spesifik yang akan mereka lakukan.
2.6 Latihan semula
Jika seseorang membuat banyak kesilapan dalam pekerjaannya atau tidak tahu rutin kedudukannya, latihan semula mungkin diperlukan. Ianya adalah proses membina semula pekerja dalam kemahiran yang mereka sepatutnya telah dipelajari dalam latihan awal. Latihan semula mungkin berpusat jika kamahiran adalah umum dan diajar pada mulanya oleh kakitangan latihan. Contohnya, peralatan operasi yang betul bagi pemproses perkataan atau pemproses data boleh jadi lebih berkesan ditunjukkan semula oleh jurulatih berpusat. Untuk kemahiran yang lebih unik, seperti mengendalikan borang atau mesin khas, yang hanya dilakukan di beberapa lokasi, latihan tidak berpusat dalam jabatan mungkin lebih baik.
Latihan semula biasanya lebih sukar untuk dicapai berbanding latihan awal. Pekerja tidak hanya perlu membuang cara yang tidak betul membuat sesuatu kerja malah mesti belajar prosedur yang betul. Jika pekerja tidak memahami arahan semasa latihan awal, dia boleh jadi lebih sukar memahami arahan semasa latihan semula, kerana mengetahui dia telah gagal kali pertama membuatkan dia bimbang gagal kali kedua.
2.7 Latihan kenaikan pangkat
Bila seseoarng pekerja bersedia untuk maju dari satu kerja ke kerja yang lain, dia mungkin memerlukan kemahiran dan/atau pengetahuan untuk melakukan kerja baru. Ini boleh dibina menerusi latihan kenaikan pangkat.
Arahan spesifik yang diberikan dalam latihan ini bergantung kpada kerja dalam pangkat yang baru. Contohnya, latihan pekerja untuk jawatan junior executive biasanya termasuk penerangan tugasan pekerjaan,
2.8 Latihan bersambungan
Latihan bersambung adalah lebih daripada latihan awal dalam memberikan pekerja maklumat yang diperlukan dan diingini. Tujuannya ialah supaya pekerja mengikuti peredaran masa berkenaan sebarang perubahan dalam persekitaran kerja, untuk memanjangkan latihan untuk memasukkan maklumat kerja lebih maju atau untuk memperbaiki sikap mereka sesama pekerja, penyelia dan pelanggan.
Peningkatan bilangan undang-undang kerajaan, peraturan dan piawai telah membuat latihan bersambung ini wajib kepada semua pekerja yang berurusan dengan orang lain. Contohnya, undang-undang peluang sama hak dan polisi syarikat berkaitan mesti diterangkan dalam sesi latihan ini.
3 MEMBINA PROGRAM LATIHAN FORMAL
Hasil latihan sukar untuk diukur. Satu sebabnya ialah jurupelatih biasanya gagal untuk menetapkan sasaran spesifik. Masalah ini boleh diatasi dengan menggunakan pendekatan sistem latihan, dengan merancang setiap langkah dengan berhati-hati. Pendekatan sistem ini membantu membuat sasaran lebih tetap dan hasil lebih boleh diukur. Ia berdasarkan penggunaan analisa kerja, objektif taingkahlaku dan penilaian.
3.1 Penggunaan analisa kerja
Langkah pertama pendekatan sistem latihan ialah untuk menentukan latihan apa yang diperlukan untuk kerja tertentu. Untuk melakukan ini, jurulatih perlu tahu sifat/ciri dan syarat kerja tersebut. Analisa kerja boleh memberi jurulatih maklumat dan seterusnya menjadi asas menentukan latihan yang diperlukan.
3.2 Penggunaan objektif tingkahlaku
Pendekatan sistem memerlukan tugasan yang akan dipelajari hendaklah spesifik kepada tingkahlaku yang sepatutnya dihasilkan. Untuk melakukan ini, pertamanya jurulatih perlu mengesahkan sebarang sasaran latihan boleh diukur, tingkahlaku diharapkan telah dispesifikkan, dan piawaian untuk keupayaan yang boleh diterima telah dinyatakan. Dalam sesi latihan, objektif tingkahlaku diamalkan seperti di bawah:
(a) Nyatakan tingkahlaku yang diharapkan. Ini memberitahu pelajar apa yang akan mereka boleh lakukan setelah latihan berjaya disempurnakan
(b) penerangan mengenai keadaan dimana tingkahlaku yang diharapkan berlaku diberikan
(c) piawai kuantiti dan kualiti tingkahlaku diharapkan yang akan diterima oleh jurulatih sebagai bukti pelajar telah memperolehi tingkahlaku itu ditetapkan
Untuk menentukan tingkahlaku diharapkan, satu persediaan kerja yang banyak akan dijayakan oleh penyelia, kakitangan latihan atau lain-lain pekerja yang terlibat dalam latihan seperti:
(a) dari penerangan tugasan yang disediakan untuk setiap kerja yang mana latihan perlu dibuat, kemahiran, pengetahuan dan sikap yang mesti dibentuk, ditentukan
(b) objektif latihan diambil dari analisa mendalam kemahiran, pengetahuan dan sikap
Objektif latihan kemudiannya disusun dan teknik mengajar yang akan digunakan untuk mencapainya akan ditentukan.
Bergantung kepada jumlah dan masa yang diperlukan, pengajaran dibahagikan kepada segmen, dipanggil unit. Program latihan untuk setiap input akan dibentuk.
Program latihan akan digunakan sebagai asas untuk pra-ujian dan unit post-ujian. Pra-ujian adalah bertulis, perbualan atau pemeriksaan persembahan yang diberikan sebelum sebarang latihan dalam subjek organisasi tertentu dilakukan. Ia menentukan jika pelatih telah mencapai tahap keupayaan yang memuaskan. Pra-ujian dan post-ujian mesti merangkumi bahan yang sama bagi unit spesifik. Jika pelatih lulus pra-ujian, dia akan melangkau unit itu dan bergerak ke tahap seterusnya. Pelatih yang tidak lulus pra-ujian akan mempelajari bahan untuk unit dan mengambil post-ujian. Proses ini diulang sehingga post-ujian, yang mengesahkan pengetahuan pelatih berkenaan unit itu telah lulus. Pelatih yang berjaya lulus dalam post-ujian meyakinkan jurulatih yang pelatih telah sedia untuk pegajian yang seterusnya.
-Keperluan pekerja
-Keperluan dan kehendak pelangan
-Konsep dan teori baru
-Polisi organisasi
-Kekangan operasi
=Program Latihan Yang Telah Dibentuk
Rajah 1 Faktor terlibat dalam pembinaan program latihan
3 KEPERLUAN LATIHAN
Sesebuah organisasi biasanya mengambil secukupnya kakitangan pengurusan dan bukan pengurusan dengan kemahiran yang diperlukan untuk melakukan kerja-kerja yang diberi untuk menuju ke arah tercapainya objektif organisasi. Tahap keberkesanan keupayaan sesuatu kerja memerlukan satu piawai kemahiran pada pemegang jawatan yang terdiri dari bidang yang penting berkait dengan kemahiran pengetahuan kerja dan sikap.
Tetapi disebabkan satu atau lain-lain sebab, kemahiran yang telah sedia ada pada pemegang jawatan mungkin kurang daripada piawai kemahiran yang diperlukan dalam pekerjaannya. Proses menilai dan mencari jurang antara piawai kemahiran diperlukan dalam suatu pekerjaan dan kemahiran yang sedia ada dari segi pengetahuan, kemahiran dan sikap yang penting dalam pemegang jawatan mungkin dinamakan sebagai pengenalpastian kekurangan, dan keputusan inventori jurang dalam pemegang jawatan dari segi pengetahuan, kemahiran dan sikap mungkin boleh dikatakan sebagai keperluan latihannya. Logik ini membawa kepada dua proses: Pertama, identifikasi dan definisi piawai bagi pengetahuan, kemahiran dan sikap yang perlu dalam pekerjaan; dan kedua adalah penilaian kepada tahap pengetahuan, kemahiran dan sikap pemegang jawatan. Kedua-dua proses ini adalah sangat penting dan patut dijalankan setepat mungkin kerana hasil daripada perbandingan antara keduanya memberikan maklumat yang mana program latihan yang bersesuaian dibina.
3.1 Penilaian Keperluan Latihan
Hampir kesemua buku dalam latihan mengesyorkan format penilaian keperluan latihan sebagai pra-syarat latihan yang telah diprogram. Buku ILO telah mengambil pandangan komprehensif pada penilaian keperluan dan menerangkan proses mengenalpasti keperluan latihan dibawah dua situasi – ideal dan kurang ideal. Penilaian keperluan dibawah situasi ideal terdiri dari langkah-langkah mengambil inventori kuasa kerja terkini , membuat ramalan keperluan masa depan, mencari orang yang diperlukan dan apa yang perlu dibuat untuk memajukan tenaga kerja. Proses dibawah situasi kurang ideal termasuk peringkat-peringkat seperti mengambilkira terma rujukan, mengambilkira situasi dalam organisasi, maklumat yang didapati dari segi pekerja baru dan sedia ada, masalah yang wujud dalam organisasi dan kemungkinan pendekatan seperti pemerhatian, permintaan pengurusan, temuduga, analisa kerja, kajiselidik soalselidik, kadar keupayaan dan ujian.
3.2 Pendekatan untuk Mengenalpasti Keperluan Latihan
Terdapat dua pendekatan untuk mengenalpasti keperluan latihan secara tepat untuk kategori personel berbeza terutama analisa peranan dan analisa kerja personel pengurusan. Peranan mungkin ditafsir sebagai satu set pelbagai sikap yang diharapkan oleh seseorang yang memegang jawatan ketua dalam sesebuah organisasi. Ianya sangatlah dinamik secara peribadi. Faktor penting menentukan peranan ialah kualiti peribadi, perkembangan, persepsi, nilai, cita-cita, organisasi dalaman dan integrasi eksternal dan sensitiviti persekitaran. Konsep ini lebih sesuai untuk sesiapa dalam kedudukan pengurusan tertinggi dimana kerja mereka adalah tidak berstruktur secara amnya. Kerja mungkin boleh ditafsir sebagai satu set tugasan yang ditugaskan kepada sesuatu jawatan. Organisasi mengharapkan sekurang-kurangnya sikap yang baik dari pemegang jawatan selaras dengan tugasan dan kerja yang diberi. Oleh itu kerja adalah statik dan peribadi. 3.1 Latihan Luaran
Apabila menggunakan latihan luaran, latihan diberikan oleh organisasi latihan berdaftar, dan biasanya berdasarkan kelas di premis organisasi latihan.
Latihan luaran termasuklah:
§ Program ‘terbuka’ dimana satu atau lebih kakitangan menghadiri latihan yang telah diiklankan
§ Program ‘tertutup’ dimana anda mengarahkan latihan dibuat khusus untuk kakitangan anda sahaja
Kebaikan program ‘tertutup’ ialah ianya boleh diadakan untuk keperluan spesifik anda sahaja. Ianya juga boleh dijadualkan untuk menepati perjalanan kerja syarikat anda. Walau bagaimanapun, biasanya terdapat syarat untuk jumlah minimum peserta yang hadir.
Latihan luaran paling sesuai untuk syarikat yang tidak mempunyai sumber untuk memberikan latihan sendiri, tetapi memerlukan pengiktirafan formal bagi kemahiran kakitangan (contohnya dimana pelesenan diperlukan)
3.2 Latihan Dalaman
Latihan dalaman diberikan di premis anda, biasanya oleh kakitangan pemberi latihan. Walaupun menggunakan jurulatih luar adalah bentuk paling biasa bagi latihan dalaman setakat ini, ramai majikan sekarang memilih untuk mempunyai personel mereka sendiri memberi latihan dan/atau mengendalikan penilaian.
Terdapat 3 pilihan paling biasa digunakan dalam latihan dalaman:
(a) Latihan Dalaman Pilihan 1
Biasanya melibatkan organisasi latihan berdaftar yang memberikan kursus yang dibuat khas untuk memenuhi syarat latihan spesifik menggunakan peralatan, material dan perkakasan syarikat. Latihan jenis ini boleh jadi kombinasi penyampaian semasa-kerja dan/atau dalam kelas. Tanggungjawab muktamad untuk kualiti latihan dan proses penilaian adalah pada organisasi latihan berdaftar.
(b) Latihan Dalaman Pilihan 2
Menggunakan pilihan 2, kakitangan anda memberikan beberapa atau semua latihan dalaman, tetapi penilaian akhir dan isu kelayakan dijalankan oleh organisasi latihan berdaftar, yang bertanggungjawab terhadap kualiti latihan.
Pilihan 2 juga sesuai untuk syarikat yang mempunyai sumber latihan dan jurulatih dalaman bertauliah, tetapi tiada penilai bertauliah.
(c) Latihan Dalaman Pilihan 3
Pilihan 3, kakitangan anda mengendalikan kebanyakan latihan dan penilaian secara dalaman dengan sokongan dan bantuan dari organisasi latihan berdaftar. Organisasi ini mungkin mengendalikan latihan dan/atau penilaian dalam bidang diluar kepakaran jurulatih dan penilai, seperti perkomputeran atau literasi/numerasi.
Pilihan 3 paling sesuai untuk syarikat yang mempunyai struktur latihan yang sangat baik, atau syarikat yang berpengalaman dan jurulatih dan penilai bertauliah tetapi tidak mahu menjadi organisasi latihan berdaftar.
3.3 Rancangan Latihan Sekarang dan Akan Datang
Memahami pekerjaan organisasi dan perbincangan dengan personel pengurusan membantu jurulatih untuk menghargai usaha, peluang, kelemahan dan ancaman organisasi, pelan pembangunannya, program pelaburannya, kemajuan teknologinya, produk dan perkhidmatan yang telah dirancang, keadaan persaingan, perancangan tenaga kerja dan sebagainya. Pengetahuan mengenai senario sekarang dan akan datang menjadi asas mengenali jenis keperluan latihan berbeza dan jurulatih boleh mencadangkan kepada pengurusan mengenai pelan latihan yang merangkumi keperluan latihan organisasi sekarang dan akan datang.
3.4 Status Latihan
Analisa organisasi membantu jurulatih untuk menganalisa pelbagai keperluan latihan dan membuat keputusan mengenai status latihan samada ianya tidak perlu, tidak cukup atau ianya adalah sebahagian keperluan latihan. Ianya juga membantu membuat keputusan siapa yang patut melatih dan apa jenis latihan diperlukan. Oleh itu, gambaran penuh situasi latihan akan diperolehi.
3.5 Bajet Latihan
Keperluan penuh latihan sesebuah orgarganisasi membantu memutuskan keutamaan keperluan latihan dan fasa semasa mana ianya patut dibuat. Ini memerlukan peruntukan kewangan untuk memenuhi belanjawan aktiviti ini. Aktiviti latihan melibatkan jenis kos yang berbeza. Jurulatih perlu menganggar kos ini dan menyediakan bajet latihan untuk tempoh masa yang meliputi latihan keutamaan organisasi untuk mendapat persetujuan pengurusan.
Tiada ulasan:
Catat Ulasan