Bekerja dan Berhubung Dengan Rakan Sekerja

1.   DESKRIPSI KERJA

Deskripsi kerja merupakan penyata bertulis tentang kerja yang sebenarnya dibuat oleh penjawat, bagimana dia membuatnya, dan dalam keadaan apa kerja tersebut dibuat. Maklumat ini seterusnya digunakan untuk menulis spesifikasi kerja yang menyenaraikan pengetahuan, keupayaan dan kemahiran yang diperlukan untuk menjalankan kerja tersebut dengan memuaskan.

Tiada format piawai yang mesti anda gunakan untuk menulis deskripsi kerja, tetapi kebanyakan deskripsi kerja mempunyai bahagian tentang : ~

1.1  Pengenalpastian kerja

1.2  Ringkasan kerja

1.3 Tanggungjawab dan tugas

1.4  Autoriti pekerja kini

1.5  Piawai prestasi

1.6  Keadaan kerja

1.7  Spesifikasi kerja

2.   LATIHAN

Latihan merujuk kepada kaedah yang digunakan untuk memberi pekerja baru atau yang sedia ada kemahiran yang diperlukan oleh mereka untuk menjalankan kerja. Contohnya, menunjukkan jururmesin cara menjalankan mesin barunya, wakil jualan baru cara menjual produk firma, atau penyelia baru cara menemuduga dan menilai para pekerja.

Fokus latihan telah diperluaskan dalam beberapa tahun lepas. Sebelum ini latihan banyak bertumpu kepada mengajar kemahiran teknikal, seperti melatih para guru supaya membuat rancangan pembelajaran. Bagaimanapun, latihan teknikal seperti itu tidak lagi mencukupi.

Daripada satu segi, para majikan terpaksa rnenyesuaikan diri dengan perubahan teknologi pesat, memperbaiki kualiti produk dan perkhidmatan serta meningkatkan produktiviti supaya dapat terus bersaing. Peningkatan kualiti seterusnya mungkin memerlukan latihan pemulihan pendidikan kerana program penambahbaikan kualiti memerlukan para pekerja yang dapat melukis carta dan graf serta menganalisis data.

Begitu juga halnya dengan pekerja, mungkin memerlukan kemahiran untuk membina pasukan, pembuatan keputusan, komunikasi serta kemahiran komputer dan teknologi. Contohnya paling popular, desakan persaingan untuk perkhidmatan yang Iebih baik hari ini, para pekerja semakin memerlukan latihan perkhidmatan pelanggan.

Secara mudah, kita boleh menganggap program latihan sebagai proses yang terdiri daripada lima langkah iaitu : ~

2.1  Analisis Keperluan

a)   Kenalpasti prestasi kerja secara khusus yang diperlukan untuk meningkatkan prestasi dan produkiviti.

b)   Analisis pekerja untuk memastikan bahawa latihan sesuai dengan tahap pendidikan, pengalaman dan kemahiran secara khusus serta sikap dan motivasi diri mereka.

c)   Gunakan penyelidikan untuk membina pengetahuan dan objektif prestasi yang boleh diukur.

2.2. Reka Bentuk Latihan

a)   Kumpul objektif latihan, kaedah, media, penghuraian dan susunan kandungan, contoh, latihan dan aktiviti. Susun menurut kurikulum yang menyokong teori pembelajaran orang dewasa dan berikan rangka tindakan untuk pembangunan latihan.

b)   Pastikan semua bahan saling menyokong, ditulis dengan jelas dan digabung menjadi latihan padu ke arah mencapai objektif pembelajaran yang dinyatakan.

(c) Kendalikan dan sahkan semua unsur latihan dengan teliti dan profesional bagi memastikan kualiti dan keberkesanan.

2.3. Pengesahan

Perkenalkan dan sahkan latihan di hadapan audiens berwakil. Asaskan pembetulan akhir pada isi kandungan bagi memastikan keberkesanan latihan.

2.4. Pelaksanaan

Penggunaan teknik yang berkesan bagi memastikan impak yang baik.

2.5. Penilaian Dan Susulan

Langkah susulan yang menilai kejayaan atau kegagalan latihan.

3.   LANGKAH PENILAIAN LATIHAN

Latihan secara asasnya merupakan satu proses pembelajaran.

3.1 Reaksi

Rekod reaksi awal pekerja terhadap latihan.

3.2 Pembelajaran 

Gunakan alat maklum balas atau ujian sebelum dan selepas untuk mengukur perkara yang sebenarnya dipelajari oleh pekerja.

3.3  Tingkah Laku

Perhatikan reaksi penyelia terhadap prestasi pekerja selepas selesai latihan. Ini satu cara untuk mengukur tahap penggunaan kemahiran dan pengetahuan dalam pekerjaan oleh pekerja tersebut.

3.4  Hasil

Pastikan tahap peningkatan dalam prestasi pekerjaan dan nilai     penyelenggaraan yang perlukan.

4.   ANALISIS KEPERLUAN LATIHAN

Langkah utama dalam usaha menilai keperluan latihan untuk pekerja baru ialah dengan menentukan keperluan pekerjaan dan membahagikannya kepada subtugas. Seterusnya setiap subtugas diajar kepada pekerja baru.

Penilaian keperluan latihan untuk pekerja semasa rnungkin bersifat lebih kompleks kerana anda mempunyai tugas tambahan untuk memutuskan sama ada latihan menjadi penyelesaian atau tidak. Sebagai contoh, prestasi mungkin menurun kerana piawai tidak jelas atau kerana orang tersebut tidak bermotivasi.

Analisis tugas dan analisis prestasi merupakan dua cara utama untuk mengenalpasti keperluan latihan. Kebanyakan majikan menggunakan analisis pekerjaan untuk menentukan latihan yang diperlukan.

Analisis tugas amat sesuai untuk menentukan keperluan latihan untuk pekerja yang baru dalam pekerjaan mereka. AnaIisis prestasi menilai prestasi pekerja yang ada untuk menentukan samada latihan dapat mengurangkan masalah prestasi kerja atau tidak.

Antara teknik lain yang digunakan untuk mengenal pasti keperluan latihan termasuklah laporan penyelia, rekod peribadi, permintaan pengurusan, pemerhatian, ujian pengetahuan pekerjaan dan tinjauan soal selidik. Tidak kira jenis teknik yang digunakan samada analisis tugas atau prestasi atau yang lain, input pekerja amat penting kerana tiada seorang yang lebih mengetahui tentang sesuatu pekerjaan lebih daripada orang yang rnembuatnya.

Di sini, tujuan latihan ialah untuk membangunkan kemahiran dan pengetahuan yang
diperlukan agar prestasi meningkat serta berkesan. Analisis prestasi bermakna
mengesahkan wujudnya kekurangan ketara dalam prestasi dan menentukan
samada kekurangan ini harus dibetulkan melalui latihan atau melalui cara lain
(seperti memindahkan pekerja). Tujuan utama menilai prestasi pekerja adalah untuk
rneningkatkan prestasi kerjanya dengan membandingkan prestasi sekarang dengan
yang sepatutnya.

5.   LANGKAH-LANGKAH MEMBANGUNKAN PROGRAM LATIHAN

5.1  Tetapkan Objektif Latihan

Objektif latihan mesti jelas. Sebagai contoh, objektif untuk mengurangkan lebihan atau memberikan kecekapan kepada pekerja baru dalam tempoh 2 minggu.

5.2  Tuliskan Deskripsi Kerja Yang Terperinci

Deskripsi kerja yang terperinci menjadi intipati sebarang program latihan. Deskripsi ini harus menyenaraikan tugas harian dan berkala, beserta ringkasan langkah dalam setiap tugas. Dengan kata lain, deskripsi kerja harus menyenaraikan kerja yang perlu dibuat serta cara melakukannya.

5.3  Membentuk Borang Rekod Analisis Tugas Ringkas

Bentuk Kertas Arahan Kerja. Seterusnya, bentuk kertas arahan kerja untuk pekerjaan tersebut. Seperti yang dijelaskan sebelum ini, kertas latihan arahan kerja menunjukkan langkah dalam setiap tugas serta perkara penting tentang setiap langkah.

5.4  Sediakan Program Latihan Untuk Pekerjaan Tersebut

Sekurang-kurangnya, program latihan anda harus merangkurni deskripsi kerja

5.5  Borang Rekod Analisis Tugas dan Kertas Arahan Kerja Yang Dikumpulkan Dalam Buku Panduan Jurulatih

Buku panduan ini mesti mempunyai ringkasan objektif program latihan dan senarai kemahiran boleh dilatih yang diperlukan oleh pelatih. Anda juga mesti membuat keputusan tentang media yang akan digunakan dalam program latihan. Bagaimanapun, mungkin juga sifat kerja atau bilangan pekerja memerlukan persembahan slaid atau bahan bercetak yang lebih meluas. Banyak syarikat yang lebih kecil menjimatkan belanja latihan dengan menyertai perjanjian kerjasama dengan firma lain dalam kawasan geografi mereka. Contoh, sekiranya sebuah firma mempunyai lapan orang pekerja yang memerlukan latihan pengurusan masa dan syarikat berdekatan mempunyai keperluan yang sama, maka kedua-dua syarikat akan mengambil pembekal latihan yang sama untuk mengajar lalu berkongsi kos.

6.   CONTOH JENIS- JENIS LATIHAN

Terdapat banyak jenis latihan yang dapat dijalankan ke atas pekerja di sesebuah organisasi. Setiap latihan mempunyai objektif yang tersendiri. Berikut adalah beberapa contoh latihan yang biasa diberikan : ~

6.1  Latihan Perkhidmatan Pelanggan

Hari ini semakin banyak syarikat mendapati mereka perlu bersaing berdasarkan kualiti perkhidmatan. Sebagai contoh, tidak lagi cukup sekadar menyediakan bilik bersih pada harga berpatutan apabila seseorang berdaftar di sesebuah hotel.

Bagi memastikan ianya berdaya saing, para majikan hotel hari ini mendapati bahawa mereka perlu memberi perkhidmatan pelanggan sepenuhnya. Dengan itu, banyak syarikat melaksanakan program latihan perkhidmatan pelanggan. Secara asasnya ini bertujuan melatih semua pekerja supaya melayani pelanggan syarikat dalam cara yang ramah dan mesra.

6.2  Latihan untuk Kerja Berpasukan dan Pemberian Kuasa

Kebanyakan firma mendapati bahawa kerja berpasukan bukan terjadi dengan sendiri sebaliknya para pekerja perlu dilatih supaya menjadi anggota pasukan yang bagus. Sebagai contoh, Toyota meluangkan berdozen-dozen jam untuk melatih pekerja baru supaya saling mendengar dan bekerjasama.

Latihan ringkas digunakan untuk menunjukkan contoh kerja berpasukan yang baik dan buruk untuk membentuk sikap pekerja baru tentang kerja berpasukan yang baik. Sesetengah firma menggunakan latihan di luar seperti program ‘Team Buiding’ untuk membina kerja berpasukan.

Latihan di luar secara lazimnya melibatkan aktiviti lasak yang menerapkan tentang semangat berpasukan dan kerjasama serta keperluan untuk rnempercayai dan saling bergantung bagi mengatasi halangan fizikal. Tidak semua pekerja seronok atau mesti menyertai dalam aktiviti sedemikian.

Pemberian kuasa kepada pekerja baik secara individu mahupun secara pasukan secara biasanya juga memerlukan latihan menyeluruh. Sebagai contoh, hari ini banyak syarikat menggunakan pasukan bekerja untuk menganalisis masalah berkaitan kerja dan mendapatkan penyelesaian. Dengan itu, kebanyakan masa latihan para pekerja baru bertujuan membina kemahiran penyelesaian masalah dan analisis yang diperlukan untuk memberi kuasa kepada pasukan dalam hal ini untuk menganalisis dan menyelesaikan masalah. Usaha melatih pekerja menggunakan analisis perangkaan asas dan perakaunan merupakan satu contoh.

7.   PEMBANGUNAN PENGURUSAN DAN TEKNIK LATIHAN

Pembangunan pengurusan merupakan sebarang usaha untuk meningkatkan prestasi pengurusan dengan memberi pengetahuan, mengubah sikap atau menambahkan kemahiran. Sudah tentu, tujuan muktamad program pembangunan yang sedemikian untuk meningkatkan prestasi masa depan organisasi itu.

OIeh sebab itu. proses pembangunan pengurusan secara umum terdini daripada : ~

7.1  Menilai Keperluan Syarikat

Contohnya, untuk mengisi kekosongan jawatan eksekutif akan datang atau untuk meningkatkan daya saing

7.2  Menilai Prestasi Pekerja

7.3 Membangunkan Para Pekerja Dan Bakal Pengurus.

Sesetengah program pembangunan berlaku di seluruh syarikat dan melibatkan semua atau kebanyakan kakitangan pengurusan yang berpotensi. Di sini mereka mungkin didedahkan melalui satu siri tugasan jabatan dan pengalaman pendidikan yang telah dirancang yang bertujuan untuk mengenal pasti potensi pengurusan mereka dan memberi pengalaman.

Sebagai contoh, dalam pengeluaran dan kewangan yang akan menjadikan mereka pengurus baru yang berketrampilan dalam tugasan mereka melalui pengalaman sebagai ketua kumpulan. Calon cemerlang seterusnya akan dimasukkan dalam program “fast track” program pembangunan yang menyediakan mereka dengan lebih cepat untuk memegang teraju perintah tahap kanan. Sebaliknya pula program pembangunan pengurusan juga boleh bertujuan untuk mengisi jawalan tertentu. seperti Ketua Pegawai Eksekutif. Apabila sesuatu jawatan eksekutif perlu diisi. maka secara lazimnya, proses ini memerlukan rancangan penggantian.

Rancangan penggantian merujuk kepada proses merancang kekosongan jawatan tahap kanan dan akhir sekali mengisinya. Program penggantian sebegini secara lazimnya berlaku secara berperingkat. Unjuran organisasi perlu dibuat berdasarkan jangkaan keperluan pengurusan jabatan seperti faktor perluasan atau pengecilan yang dirancangkan. Seterusnya. jabatan sumber manusia akan meninjau inventori kemahiran pengurusannya untuk mengenalpasti bakat pengurusan yang ada. Seterusnya, carta penggantian pengurusan akan dirangkakan yang akan merumuskan calon berpotensi untuk setiap slot pengurusan serta keperluan pembangunan setiap pekerja.

8.   LATIHAN PENGURUSAN DALAM KERJA

Latihan dalam kerja bukan hanya untuk para pengurus sebaliknya merupakan kaedah latihan pembangunan pekerja yang agak popular juga. Terdapat banyak teknik di dalam kaedah ini. Antara teknik penting termasuklah pusingan kerja, pendekatan tunjuk ajar/bakal pengganti dan pembelajaran tindakan.

8.1  Pusingan Kerja

Pusingan kerja bermakna memindahkan pekerja dari satu jabatan ke jabatan yang
lain untuk meluaskan pemahaman tentang semua bahagian pekerjaan ( multi tasking ).

Pekerja baru akan bekerja selama beberapa bulan dalam setiap jabatan bukan
hanya membantu meluaskan pengalaman malah akan membantunya rnemilih pekerjaan yang disukainya. Oleh itu, mereka akan mempelajari hal jabatan dengan membuatnya sendiri, samda terlibat dalam penjualan, pengeluaran, kewangan atau fungsi lain.

Ada beberapa cara untuk meningkatkan kejayaan program pusingan kerja. Program ini harus dibentuk menurut keperluan minat dan piawai kakitangan secara individu. Tempoh masa untuk bekerja di sesuatu jabatan bagi seorang pekerja mesti bergantung kepada masa yang diambil olehnya untuk belajar. Para pengurus yang ditugaskan kepada pekerja ini mesti telah dilatih khas untuk memberi maklum balas dan memantau prestasi dengan minat dan cekap. Setiap latihan dibentuk supaya sesuai dengan pengalaman. pendidikan dan kecenderungan kakitangan.

8.2 Pendekatan Tunjuk Ajar Bakal Pengganti

Dalam pendekatan tunjuk ajar bakal pengganti, pekerja akan bekerja terus dengan seorang pengurus kanan atau bersama pekerja yang bakal digantinya atau orang yang bakal berhenti.

Bakal pengganti mengurangkan sebahagian beban tanggungjawab eksekutif tersebut lantas memberi peluang kepadanya untuk mempelajari pekerjaannya. Ini membantu memastikan bahawa pekerja yang dilatih mengambil alih jawatan penting apabila jawatan tersebut kosong disebabkan persaraan, kenaikan pangkat, pemindahan atau pemberhentian.

8.3  Pembelajaran Tindakan

Pembelajaran tindakan memberi peluang kepada para pengurus dan pekerja lain untuk meluangkan masa bekerja sepenuh masa dalam projek, menganalisis dan menyelesaikan masalah di jabatan selain jabatan mereka.

Pengurus dan pekerja akan bekerja dalam kumpulan projek yang terdiri daripada empat atau lima orang dan semasa ke semasa akan membincangkan penemuan mereka. Dengan pembelajaran tindakan, beberapa orang pekerja akan bekerja bersama sebagai kumpulan projek atau membandingkan nota dan membincangkan projek masing-masing.

9.   LATIHAN PENGURUSAN LUAR KERJA DAN TEKNIK PEMBANGUNAN

9.1  Seminar Di Luar

Ada banyak seminar khas dan persidangan yang ditawarkan bertujuan untuk membangunkan pekerja. Seminar di luar biasanya dikendalikan oleh juruperunding yang dilantik syarikat berdasarkan keperluan latihan yang telah ditentukan oleh syarikat itu sendiri.

Latihan yang dikendalikan oleh pihak luar biasanya bertujuan memberi motivasi atau membina pasukan kerja yang kuat dan penglibatan orang luar dipercayai dapat memberi impak yang lebih berkesan.

9.2  Program Berkaitan - Universiti

Sebagai tambahan kepada kursus dan program biasa, banyak universiti menyediakan program pendidikan lanjutan dalam kepimpinan, penyeliaan dan yang sebagainya. Program ini menggunakan kes dan ceramah untuk memberi bakat pengurusan tahap atasan, kemahiran pengurusan terbaru serta berlatih menganalisis masalah organisasi yang kompleks.

Para majikan juga semakin banyak meluluskan cuti sabatikal tambahan, cuti dari masa kerja untuk menghadiri kolej atau universiti bagi mendapatkan ijazah Iebih tinggi atau meningkatkan kemahiran.

10. MENILAI USAHA LATIHAN

Satu tinjauan terbaru terhadap amalan latihan terbaik yang mengutamakan
penambaikan memberi pandangan dalam amalan pengurusan yang berkaitan program latihan berkesan. Antaranya organisasi berprestasi tinggi biasanya menekankan hubungan kukuh antara strategi latihan dan operasi. Para pengurus pembangunan dalam syarikat mesti bekerja rapat dengan pengurus bahagian untuk mengenalpasti keperluan latihan dan pembangunan yang dikehendaki oleh pekerja mereka.

Selepas para pekerja selesai latihan atau mungkin antara tempoh dirancang semasa latihan, latihan ini mesti dinilai untuk melihat keberkesanan mencapai objektifnya dan samada kaedah lebih baik untuk melakukannya atau tidak. Tinjauan rasmi terhadap program latihan menyokong potensi kesan positit bagi program tersebut. Satu kajian yang dijalankan dalam tahun 1990an berkesimpulan bahawa firma yang mewujudkan latihan pendidikan di tempat kerja dan menyusun semula kerja, melaporkan peningkatan ketara dalam keupayaan pekerja dan kualiti produk mereka.

Satu lagi kajian mendapati bahawa perniagaan yang beroperasi di bawah tahap produktiviti buruh mengalami pertumbuhan produktiviti yang besar selepas melaksanakan program latihan pekerja yang baru. PeniIaian baru terhadap latihan kepimpinan kualiti menyeluruh oleh Jabatan Tentera Laut ( Navy ) juga membuktikan bahawa latihan dapat menghasilkan perubahan asas dalam cara organisasi berprestasi.

Dua isu asas yang perlu dipertimhangkan semasa menilai program latihan ialah rekabentuk kajian penilaian terutamanya samada penyelidikan terkawal digunakan atau tidak dan seterusnya kesan latihan itu sendiri mestilah boleh diukur. Penyelidikan terkawal merupakan kaedah terbaik yang digunakan dalam penilaian program latihan. Melalui cara ini lebih mudah menentukan tahap sebarang perubahan dalam prestasi kumpulan latihan sebagai hasil latihan dan bukan daripada perubahan seluruh organisasi seperti kenaikan gaji.

11. KESAN LATIHAN YANG DIUKUR

Empat kategori asas bagi mengukur kesan latihan  : ~

11.1 Reaksi

Menilai reaksi pelatih terhadap program latihan. Adakah pekerja suka kepada program latihan tersebut. Adakah program latihan tersebut berguna?

11.2            Pembelajaran

Menguji pekerja untuk menentukan samada objektif kandungan pembelajaran yang di bentuk tercapai dari segi prinsip, kemahiran dan fakta yang seharusnya dipelajari daripada modul latihan tersebut.

11.3 Tingkah Laku

Seterusnya kenal pasti samada tingkah laku pekerja dalam kerja berubah atau tidak selepas mengikuti program latihan tersebut.

11.4 Hasil

Selepas latihan, sudah tentu hasil amat penting bagi memastikan prestasi lebih baik berlaku. Program latihan mungkin berjaya daripada segi reaksi pekerja, peningkatan pembelajaran serta perubahan tingkah laku dalam kerja.

Bagaimanapun, sekiranya hasil yang diingini tidak tercapai, maka dalam analisis akhir latihan dianggap tidak berjaya dan mencapai matlamatnya. Justeru itu, hasil mungkin tidak akan diperolehi jika masalah tersebut tidak dapat dibetulkan melalui latihan.

Meskipun empat kategori asas ini mudah difahami dan digunakan dengan meluas, namun ada beberapa perkara yang perlu diingat semasa rnenggunakannya untuk mengukur kesan latihan. Antaranya markah tinggi dalam pembelajaran tidak semestinya bermakna bahawa tingkah laku atau hasil akan mendapat markah tinggi yang sebaliknya juga benar.

Begitu juga halnya, kajian menunjukkan bahawa ukuran reaksi (seperti “Adakah anda suka latihan tersebut) tidak boleh digunakan sebagai ukuran kesan latihan lain (seperti belajar, tingkah laku atau hasil). Bagi mendapatkan reaksi pekerja secara lazimnya, perkara yang dipilih untuk diukur semasa latihan, mungkin akan memberi pandangan untuk mengetahui rasa suka terhadap program tersebut.

12. TEKNIK LATIHAN

12.1 Latihan Dalam Kerja ( OJT )

Latihan dalam kerja bermakna mengajar seseorang sesuatu kerja dengan melakukannya. Hampir semua pekerja daripada kerani surat menyurat kepada
presiden syarikat, serba- sedikit mendapat latihan dalam kerja apabila memasuki
sesebuah firma. Dalam kebanyakan syarikat, OJT ialah jenis latihan tunggal yang
ada. Latihan ini secara biasanya melibatkan langkah menugaskan para pekerja baru
kepada pekerja berpengalaman atau penyelia yang seterusnya memberi latihan
sebenar.

OJT mempunyai beberapa kelebihan. Ianya agak murah pelatih belajar sambil mengeluarkan hasil dan tidak memerlukan kemudahan luar kerja yang mahal seperti kelas atau alat pembelajaran berkomputer. Kaedah ini juga memudahkan pembelajaran kerana pelatih belajar dengan membuat kerja dan mendapat maklum balas segera tentang cara betul membuat kerja mereka.

12.2 Latihan Perantisan

Semakin banyak majikan kembali kepada masa depan dengan melaksanakan program latihan perantisan, satu pendekatan yang bermula semasa “Zaman Pertengahan”. Latihan perantisan merupakan proses berstruktur yang membolehkan individu menjadi pekerja mahir melalui gabungan pengajaran dalam kelas dan latihan dalam kerja. Kaedah ini digunakan dengan meluas untuk melatih individu bagi pelbagai jenis kerjaya termasuklah juruelektrik dan tukang paip.

Latihan perantisan secara asasnya melibatkan perletakkan pelajar atau perantis di bawah asuhan seorang tukang yang mahir. Sebagai contoh, di negara Jerman pelajar berumur antara 15 dan 18 tahun sering membahagi masa mereka antara pengajaran bilik darjah dalam sekolah vokasional dan kerja separuh masa di bawah seliaan seorang tukang yang mahir. Perantisan ini berlangsung selama tahun dan herakhir dengan peperiksaan pensijilan.

12.3 Pembelajaran Tidak Formal

Kira-kira dua pertiga latihan perindustrian tidak bersifat “formal”, tetapi hasil daripada interaksi tidak terancang dan hari ke hari antara pekerja baru dan rakan sekerjanya. Pembelajaran tidak formal boleh ditakrifkan sebagai “sebarang pembelajaran yang berlangsung dalam proses pembelajaran yang tidak ditentukan atau direkabentuk oleh organisasi.’

Walaupun pembelajaran tidak formal tidak ditetapkan dahulu atau direkabentuk, namun ada banyak perkara yang dapat anda lakukan untuk memastikan supaya pembelajaran sedemikian berlaku. Kebanyakan langkah ini mudah sekali.

Sebagai contoh, sebuah syarikat telah memasang meja bulat tinggi supaya para pekerja boleh duduk atas bangku tinggi atau berdiri semasa mesyuarat yang tidak dirancang di sana. Malah, perkara semudah memasang papan putih dan sentiasa meletakkan pen pencatat untuk memudahkan pertukaran maklumat dapat membantu pembelajaran tidak formal.

12.4 Latihan Arahan Kerja

Banyak kerja terdiri daripada satu urutan langkah logik dan paling baik diajar mengikut langkah. Proses langkah demi langkah ini dinamakan latihan arahan kerja (JIT). Sebagai permulaan, senaraikan semua langkah penting dalam setiap kerja. Setiap langkah menurut urutan. Bersamaan setiap langkah, senaraikan juga “perkara penting” yang berkaitan (sekiranya ada). Langkah ini menunjukkan kerja yang mesti dibuat, sedangkan perkara penting menunjukkan cara membuatnya dan sebabnya. Berikut adalah satu contoh senarai latihan arahan kerja untuk mengajar pelatih cara menjalankan pemotong kertas bermotor.

12.5 Ceramah

Memberi ceramah mempunyai beberapa kelebihan. Ceramah ialah cara yang mudah dan cepat untuk memberi ilmu kepada sekumpulan besar pelatih seperti apabila peniaga jualan mesti diajar tentang ciri istimewa sesuatu produk baru. Walaupun bahan bertulis seperti buku dan buku panduan dapat digunakan sebagai ganti, namun ini melibatkan belanja percetakan yang tinggi. Selain itu cara ini tidak mengizinkan soal jawab yang boleh di lakukan di dalam ceramah.

12.6 Latihan Vestibul atau Simulasi

Latihan vestibul atau simulasi merupakan satu teknik yang melatih pekerja menggunakan kelengkapan yang sebenarnya yang akan digunakan dalam kerja atau secara simulasi tetapi sebenarnya dilatih di luar kerja.

Dengan itu latihan ini bertujuan untuk mendapat kelebihan latihan dalam kerja tanpa meletakkan pekerja dalam kerja sebenar. Latihan vestibul menjadi satu keperluan apabila terlalu mahal atau berbahaya untuk melatih pekerja dalam kerja sebenar. Sebagai contoh langkah meletakkan pekerja barisan pemasangan yang baru terus dalam kerja akan melambatkan pengeluaran, dan apabila melibatkan keselamatan seperti juruterbang latihan vestibul satu pilihan yang praktis.

Latihan simulasi mungkin akan dijalankan di bilik berasingan yang rnempunyai kelengkapan yang akan digunakan oleh pelatih dalam kerja. Bagaimanapun ini sering melihatkan penggunaan peralatan simulasi. Sebagai contoh, dalam latihan juruterbang.

12.7 Latihan Beasaskan Komputer

Dalam latihan berasaskan komputer, pelatih menggunakan sistem berasaskan komputer untuk meningkatkan pengetahuan atau kemahiran secara interaktif. Latihan vestibul atau simulasi tidak semestinya bergantung kepada pengkomputeran. Bagaimanapun, latihan berasaskan komputer secara lazimnya melibatkan persembahan simulasi komputer dan multimedia kepada pelatih. Ini termasuklah pita video untuk membantu pelajar mempelajari cara membuat kerja.

Sebagai contoh, program latihan berasaskan komputer (CBT) memudahkan majikan di pantai Barat Laut yang besar untuk melatih penemuduga dengan lebih berkesan bagi menjalankan temuduga secara betul dan temuduga yang dapat dipertahankan daripada segi undang-undang. Pelatih bermula dengan skrin komputer yang menunjukkan permohonan pekerjaan yang dilengkapkan oleh pemohon, serta maklumat tentang sifat pekerjaan. Seterusnya pelatih akan memulakan temuduga dengan menaip soalan, yang akan dijawab oleh model sebagai calon yang dirakamkan dalam pita video.

Program CBT amat berguna. Kajian menunjukkan bahawa teknologi interaktif mengurangkan masa pemhelajaran sehingga secara purata sebanyak 50% Cara ini mencapai kecekapan kos apabila direkabentuk dan dihasilkan.

12.8 Latihan Melalui CD-ROM dan Internet

Latihan dalam internet sudah menjadi satu kebiasaan dan banyak firma sudahpun nienggunakan Internet untuk menawarkan sekurang-kurangnya sebahagian program latihan mereka.

Banyak firma sudahpun menggunakan internet dalaman milik sendiri (intranet) untuk
memudahkan latihan berasaskan komputer. Sebagai contoh, Silicon Graphics
memindahkan hanyak bahan latihan mereka ke dalam CD-ROM. Bagaimanapun
oleh sebab banyak komputer tidak mempunyai pemacu CD-ROM, maka banyak
pekerja tidak dapat mencapai program latihan tersebut. Dengan itu. Silicon Graphics
meng gantikan kaedah sebaran CD-ROM dengan sebaran bahan latihan melalui
intranet.