Pembangunan Kerja Berpasukan

TAJUK       : PEMBINAAN KERJA BERPASUKAN

OBJEKTIF :

Objektif topik ini ialah untuk menerangkan dan melatih kepada pelatih-pelatih supaya mereka boleh : ~

1.            membina dan menyelenggara keharmonian sesebuah pasukan dan menyelesaikan konflik-konflik.

2.            menyampaikan maklumat dan idea-idea kepada orang lain

3.            menyelenggara dan menyelaras pasukan dan idea-diea

4.            membina dan menyelenggara jalinan kerja yang memberikan kefahaman penuh berkaitan dengan strategi-strategi yang boleh diterapkan di dalam organisasi dan juga persendirian.

PENERANGAN  :

1.         PENGENALAN

Sesebuah pasukan (pasukan bermaksud satu kumpulan seramai dua (2) orang atau lebih yang saling bertindak dan menyelaras kerja mereka ke arah pencapaian matlamat tertentu) ialah himpunan seramai dua (2) orang atau lebih yang saling bertindak dan menyelaras kerja mereka ke arah pencapaian matlamat tertentu.  Definisi ini mempunyai tiga (3) komponen iaitu pertamanya soal dua (2) orang atau lebih diperlukan (untuk membentuk pasukan).  Sesebuah pasukan mungkin bersaiz besar sehinggakan mempunyai seramai 75 orang ahli walaupun kebanyakannya mempunyai ahli kurang daripada 15 orang.  Kedua, individu yang menganggotai pasukan mempunyai sentiasa berinteraksi.  Individu-individu yang tidak saling bertindak misalnya mereka yang beratur di kedai makan atau yang berhimpun di dalam lif tidak dikira sebagai pasukan.  Ketiganya, individu-individu di dalam pasukan mempunyai matlamat yang dikongsi bersama, sama ada contohnya mereka bentuk mesin kira yang baru atau menulis buku teks.  Pelajar-pelajar ada juga yang diberikan tugasan secara berpasukan untuk menyiapkan tugasan dan mendapat markah untuk itu.

Pasukan dan kumpulan orang tidak mempunyai makna yang sama walaupun pasukan memangnya mempunyai kumpulan orang di dalamnya.  Majikan, guru, jurulatih boleh menghimpunkan orang tetapi tidak semestinya mereka boleh membentuk pasukan.  Pasukan membawa makna kumpulan orang yang menganggotainya mempunyai matlamat dan tanggungjawab yang dikongsi bersama.

Keberkesanan pasukan kerja bergantung kepada dua hasil iaitu output yang produktif dan kepuasan diri.  Kepuasan merujuk kepada keupayaan pasukan memenuhi keperluan peribadi ahli-ahli pasukan itu dan dengan itu mengekalkan keanggotaan dan komitmen mereka.  Output yang produktif pula berkait dengan kualiti dan kuantii yang dihasilkan daripada tugas-tugas yang ditetapkan melalui matlamat pasukan berkenaan.

Faktor yang mempengaruhi keberkesanan pasukan mengikut konteks sesebuah organisasi.  Ciri-ciri penting sesebuah pasukan ialah jenis pasukan, struktur pasukan dan komposisi pasukan berkenaan.  Pengurus hendaklah menentukan bilakah dia perlu membentuk pasukan yang tetap dan bilakah dia hanya membentuk pasukan sementara bagi sesuatu tugasan khusus.  Saiz dan peranan pasukan juga penting.  Pengurus juga perlu menimbangkan sama ada membentuk pasukan merupakan cara terbaik untuk sesuatu tugasan.  Jika kos melaksanakan sesuatu kerja oleh pasukan memakan kos terlalu besar, mungkin pengurus akan mengarahkan seorang staf tertentu menjalankannya.

Ciri-ciri pasukan mempengaruhi proses-proses dalaman pasukan, yang akan kemudiannya mempengaruhi output dan kepuasan.  Pemimpin mesti memahami dan menguruskan tahap-tahap pembangunan, kerekatan, norma-norma dan konflik-konflik sebelum dapat membentuk sebuah pasukan yang berkesan.  Proses-proses ini dipengaruhi oleh ciri-ciri pasukan atau organisasi dan keupayaan ahli-ahlinya serta pemimpinnya mengarahkan proses-proses tersebut ke arah yang positif atau cara yang diingini.

2.         JENIS-JENIS PASUKAN

Banyak jenis pasukan boleh wujud di dalam sesebuah organisasi.  Cara yang paling baik mengelaskan jenis pasukan ialah mengikut kewujudannya sama ada sebagai sebahagian daripada struktur formal atau sebagai usaha menambah penyertaan pekerja atau staf sahaja.

2.1       Pasukan Formal

Sesuatu pasukan formal (maksudnya sesebuah pasukan yang diwujudkan oleh sesebuah organisasi sebagai sebahagian daripada struktur formalnya) diwujudkan oleh sesebuah organisasi sebagai sebahagian daripada struktur formalnya sendiri.  Terdapat dua jenis pasukan formal iaitu pasukan mendatar dan pasukan menegak.  Kedua-duanya menggambarkan bentuk hubungan ahli pasukan berkenaan iaitu secara mendatar atau secara menegak.  Kedua-dua jenis pasukan ini ditunjukkan di dalam gambar rajah 1.  Jenis ketiga pula pasukan formal ialah pasukan bertujuan khas.

2.2       Pasukan Menegak

Sesebuah pasukan menegak terdiri daripada Pengurus dan anak-anak buahnya di dalam satu rantaian arahan yang sama.  Kadang kala disebut sebagai pasukan fungsian atau pasukan arahan, pasukan menegak mungkin boleh merentasi dua atau tiga aras did alam hiraki fungsi sesebuah organisasi.  Lazimnya, pasukan menegak merangkum satu jabatan di dalam sesebuah organisasi seperti jabatan analisis kewangan, jabatan kawalan mutu, jabatan perakaunan, jabatan seumber manusia.  Setiap satunya diwujudkan oleh organisasi untuk mencapai tujuan tertentu melalui aktiviti dan interaksi bersama anggota jabatan-jabatan berkenaan.

2.3       Pasukan Mendatar

Sesebuah pasukan mendatar terdiri daripada staf yang sama aras di dalam hiraki organisasi tetapi daripada berbagai-bagai jabatan.  Pasukan mendatar dianggotai ahli daripada jabatan-jabatan yang berbeza, diberikan tugas tertentu dan boleh dibubarkan sesudah tugas yang diberikan itu selesai.  Dua jenis pasukan mendatar yang biasa ialah pasukan petugas dan jawatankuasa.

Pasukan petugas ialah sekumpulan staf daripada berbagai-bagai jabatan dibentuk untuk menangani sesuatu aktiviti tertentu sehingga tugasan yang diamanahkan itu selesai.  Kadangkala ia dipanggil sebagai pasukan silang-fungsi.  Sesebuah pasukan petugas mungkin diberikan tugas membangunkan produk baru di dalam sesebuah organisasi pembuatan atau menggubal kurikulum baru sejarah di dalam sesebuah universiti.  Beberapa jabatan akan terlibat dan banyak pandangan dipertimbangkan maka tugas ini lebih sesuai diselesaikan oleh pasukan mendatar.  Hubungan di kalangan ahli pasukan amat rapat dan mungkin juga ahli-ahli utamanya bertemu setiao hari.

Sesebuah jawatankuasa pula biasanya lebih kekal tempohnya dan mungkin juga menjadi unit tetap di dalam sesebuah organisasi.  Keahlian jawatankuasa biasanya berdasar kepada jawatan dan bukannya diri seseorang staf.  Sesebuah jawatankuasa lazimnya memerlukan wakil rasmi sedangkan pasukan petugas memerlukan kepakaran individu staf untuk tujuan menyelesaikan masalah.  Jawatankuasa ditubuhkan biasanya untuk menyelesaikan persoalan yang berulang-ulang.

Sebagai suatu pasukan mendatar di dalam sesebuah organisasi, pasukan petugas dan jawatankuasa mempunyai beberapa kelebihan iaitu:-

2.3.1    kedua-duanya memberi peluang ahli-ahli di dalam organisasi bertukar-tukar maklumat;

2.3.2    kedua-duanya menjana cadangan untuk menyelaras unit-unit di dalam organisasi yang mempunyai wakil;

2.3.3    kedua-duanya mampu menerbitkan idea-idea baru dan penyelesaian bagi masalah semasa organisasi;

2.3.4    kedua-duanya membantu membangunkan polisi dan amalan baru sesebuah organisasi.

2.4       Pasukan Tujuan Khusus

Pasukan tujuan khusus diwujudkan di luar susunan formal sesebuah organisasi untuk menjalankan projek yang mempunyai kepentingan atau daya cipta yang khusus.  Ia masih merupakan sebahagian daripada organisasi formal itu dan mempunyai struktur pelaporan sendiri namun begitu ahli-ahlinya menganggap mereka sebagai sebagai entity yang berasingan.  Pasukan-pasukan begini perlu diuruskan dengan mahir untuk membolehkannya mencapai tujuan penubuhannya.

2.5       Pasukan Kendalian Sendiri

Penglibatan staf melalui pasukan-pasukan ialah untuk menambah penyertaan pekerja peringkat bawahan di dalam proses pembuatan keputusan dan perjalanan kerja mereka.  Matlamat akhirnya ialah untuk menambah baik prestasi.  Pada mulanya penglibatan staf hanyalah melalui teknik-teknik berkongsi maklumat dan mempelawa cadangan daripada staf tentang cara-cara menambah baik kerja.  Lama kelamaan, organisasi bergerak ke arah memberi autonomi yang lebih kepada staf  sehingga kepada tahap membentuk pasukan penyelesai masalah dan pasukan kendalian sendiri.  

Pasukan penyelesai masalah biasanya tediri daripada di antara lima (5) hingga 12 orang staf daripada jabatan yang sama yang secara suka rela berjumpa untuk berbincang cara-cara menambah baik kualiti, keberkesanan dan persekitaran kerja.  Perakuan-perakuan dikemukakan kepada Pengurusan untuk kelulusan.  Pasukan penyelesai masalah merupakan langkah pertama organisasi bergerak ke arah penyertaan staf yang lebih besar.

3.         KRITERIA BAGI TURUN KUASA TUGAS-TUGAS

3.1       Laluan Kritikal

3.1.1    Menurunkan kuasa lebih banyak tugas-tugas di dalam laluan kritikal

3.1.2      Tumpuannya ialah untuk menyegerakan penyempurnaan tugas.

3.2       Kehendak Skop Kerja

3.2.1    Menurunkan kuasa untuk memenuhi kehendak skop kerja seberapa baik yang mungkin.

3.2.2    Memastikan bahawa lebih banyak bantuan atau sokongan diberikan jika individu tidak dapat memenuhi kehendak sepenuhnya.

3.3       Sifat-sifat Individu

3.3.1    Penurunan kuasa dipadankan dengan tugas dan sifat-sifat individu.

Berdasarkan 6 Sifat-Sifat Peribadi seseorang Insan ( Dr. Holland ). Rujuk jadual 1.

3.4       Kerekatan Kumpulan

3.4.1    Penurunan kuasa berdasarkan keupayaan seseorang bekerja di dalam pasukan.

3.4.2   Membantu mengelakkan konflik dan ketidakpuasan kerja.

 

4.         KEPEMIMPINAN

Enam sifat-sifat yang membezakan Pemimpin daripada bukan-Pemimpin iaitu : ~

4.1       Pacuan (Drive)

Pemimpin biasanya menunjukkan tahap berusaha yang tinggi. Mereka mempunyai keinginan yang tinggi untuk mencapai sesuatu, bercita-cita-cita tinggi, mempunyai tenaga yang banyak, sentiasa berusaha di dalam aktiviti emreka dan menunjukkan inisiatif.

4.2       Keinginan Memimpin

Pemimpin mempunyai keinginan yang kuat untuk memimpin dan membimbing orang lain.  Mereka menunjukkan kesanggupan mengambil tanggungjawab.

4.3       Kejujuran dan Keutuhan

Pemimpin membina hubungan ikhlas di antara mereka dengan para pengikut dengan cara bercakap benar tanpa menipu dan mengotakan apa yang mereka cakap.

4.4       Keyakinan Diri

Para pengikut merujuk kepada Pemimpin untuk menghilangkan rasa ragu.  Para pemimpin oleh itu perlu menunjukkan keyakinan diri untuk meyakinkan pengikutnya tentang kebenaran matlamat dan keputusan yang dibuat.

4.5       Pintar

Pemimpin haruslah cukup pintar untuk mengumpul, menganalisis dan menafsir maklumat yang banyak di samping berupaya mencipta wawasan, menyelesai masalah dan membuat keputusan yang jitu.

4.6       Pengetahuan Sesuai Dengan Pekerjaan

Pemimpin yang berkesan memilik pengetahuan yang tinggi tentang organisasinya, industri dan hal-hal teknikal.  Pengetahuan yang mendalam mengizinkan pemimpin membuat keputusan berasaskan maklumat dan memahami implikasi keputusan-keputusannya.

5.         PENGHARGAAN TERHADAP PENCAPAIAN

Pengukuhan dan hukuman yang merupakan alat utama penyesuaian operan (operant conditioning)adalah bersifat sama ada positif (yakni diberikan sesudah sesuatu respon) atau negatif (yakni diambil atau ditarik balik sesudah sesuatu respon).  Ini mewujudkan empat natijah asas kepada pemberian penghargaan dan natijah yang kelima iaitu penghapusan (extinction) yakni tiada apa-apa natijah sesudah sesuatu respon.

Pengukuhan bererti sesuatu natijah yang mengakibatkan perilaku berulang dengan lebih kerap.

Hukuman bererti sesuatu natijah yang menyebabkan perilaku berulang dengan kurang kerap.

Penghapusan bermaksud ketiadaan apa-apa natijah daripada sesuatu respon.

Ada empat konteks Penyesuaian Operan iaitu:-

5.1       Pengukuhan Positif

Pengukuhan positif berlaku apabila sesuatu perilaku (tindak balas atau respon) yang diikuti oleh rangsangan baik (dikira sebagai menyeronokkan) makin bertambah kekerapannya.  Di dalam ujikaji kotak Skinner, sesuatu rangsangan seperti larutan gula atau makanan boleh disampaikan apabila si tikus (yang diujikaji itu) melakukan perilaku yang dikehendaki seperti menarik tuil (yang menyampaikan larutan berkenaan).

5.2       Pengukuhan Negatif

Pengukuhan negatif berlaku apabila sesuatu perilaku (respon atau tindak balas) diikuti dengan pengenyahan rangsangan  (dikira tidak menyeronokkan) yang dengan itu menambah kekerapan perilaku berkenaan.  Di dalam kes ujikaji kotak Skinner tadi, pengukuhan negatif boleh jadi di dalam bentuk bunyi bising dimainkan berterusan di dalam kandang si tikus sehinggalah apabila ia melakukan tindakan menarik tuil, maka bunyi bising tadi dimatikan.

5.3       Hukuman Positif

Hukuman positif berlaku apabila peri laku (rsepon atau tindak balas) diikuti oleh rangsangan mengejutkan seperti misalnya bunyi terlalu bising atau kejutan yang natijahnya mengurangkan kekerapan peri laku berkenaan.

5.4       Hukuman Negatif

Hukuman negatif berlaku apabila sesuatu peri laku (respon atau tindak balas) diikuti oleh pengenyahan rangsangan baik misalnya mengambil balik mainan daripada seseorang anak-anak  apabila dia melakukan sesuatu yang tidak baik.

6.         KONFLIK PASUKAN

Ciri terakhir sesebuah proses pasukan ialah konflik.  Kemahiran menangani konflik merupakan suatu yang amat penting di dalam pengurusan pasukan berkesan.  Apabila terdapat lebih daripada satu orang bekerja di dalam sesuatu pasukan, konflik di antara mereka sukar dielakkan.  Konflik boleh timbul di kalangan ahli sesebuah pasukan atau di antara satu pasukan dengan pasukan yang lain.  Konflik merujuk kepada interaksi bertentangan di mana satu pihak cuba menghalang kehendak atau tujuan pihak yang satu lagi.  Persaingan, yang lebih merupakan tindakan berlumba-lumba di kalangan ahli atau di kalangan pasukan, pula  boleh mendatangkan impak sihat kerana ia mendorong mereka kea rah prestasi yang tinggi atau hebat.  Namun begitu, terlalu banyak konflik boleh menjadi ancaman kepada hubungan sesame ahli pasukan dan menjejaskan percambahan idea dan maklumat.

7.         SUMBANGSARAN (BRAINSTORMING)

Sumbangsaran menggunakan kumpulan interaksi bersemuka untuk mencambahkan idea secara spontan bagi penyelesaian kepada sesuatu persoalan.  Ia merupakan salah satu alat Bantu pembuatan keputusan yang dikenali ramai; fungsi utamanya ialah membekalkan penyelesaian kreatif.  Kodak menggalakkan sesi sumbangsaran secara tetap dan mewujudkan “kamar kelucuan” (humour room) untuk itu. Kamar-kamar ini dilengkapi dengan pita video ahli komedi, buku-buku lawak, mainan pengurangan stres dan perisian-perisian untuk tujuan pembuatan keputusan secara kreatif. Teknik sumbangsaran menggalakkan ahli-ahli kumpulan mengemukakan cadangan-cadangan alternatif tanpa mengira sama ada cadangan berkenaan boleh atau akan dilaksanakan.  Tiada komen kritis diizinkan semasa tempoh cadangan sehinggalah kesemua cadangan sudah didapati dan disenaraikan. 

Ahli-ahli digalakkan menyuarakan cadangan-cadangan dengan lantang dan bebas tanpa apa-apa sekatan.  Idea yang pelik dan tak lazim dialu-alukan.  Tujuan sumbangsaran ialah untuk menggalakkan pemikiran yang lebih bebas dan rencam.  Di samping itu, ia boleh membuatkan seseorang menimbangkan daya cipta rakan sekumpulannya dengan lebih baik.

Sesi biasa sumbangsaran biasanya bermula dengan pemanasan di mana isus-isu diketengahkan dan difahami, diikuti dengan peringkat penjanaan idea secara bebas dan diakhiri dengan penilaian and pertimbangan terhadap penyelesaian yang boleh dilaksanakan.  Sesi sumbangsaran ialah pencurahan tanpa sekatan idea-idea di dalam sesuatu kumpulan di mana komen kritikal tidak dibenarkan.  Pemimpin kumpulan berkenaan kemudiannya hendaklah memutuskan cadangan yang manakah daripada puluhan idea yang dijana melalui sesi ini difikirkan sesuai dengan pokok persoalan.  Lagipun, pemimpin kumpulan tidak harus menggunakan kesemua cadangan yang dijana untuk menyelesaikan masalahnya.

7.1       Prosedur Sumbangsaran

7.1.1    Memperkenalkan proses-proses

7.1.2    Membentangkan garis panduan

a.     Jangan benarkan kritik-kritik terhadap cadangan.  Peserta hendaklah menahan diri daripada mengomen atau menjatuhi hokum terhadap mana-mana idea sehingga sesi yang kemudian

b.      Bebaskan diri dan cadangkan apa saja.  Lagi pelik idea lagi bagus.

c.     Galakkan banyak idea dilontarkan. Setiap idea yang dilontarkan diterima dan disenaraikan. Lagi banyak idea lagi besar kemungkinannya berguna.

7.1.3    Nyatakan masalah

7.1.4    Lantik pencatat

7.1.5    Nyatakan balik masalah. Mulakan dengan ‘Bagaimanakah kita ……’

7.1.6    Pilih satu Penyataan Semula

7.1.7    Catat atau rakam sumbangan-sumbangan idea

7.1.8    Cari persamaan-persamaan. Adunkan poin-poin yang serupa/nyahkan penyataan-penyataan yang serupa

7.1.9    Isihkan idea-idea mengikut : ~

a.     Mustahil

b.     Tidak cenderung terjadi

c.     Mungkin boleh dilaksanakan

7.1.10  Contoh-contoh soalan yang boleh digunakan di dalam sesi sumbangsaran:-

a.     Bagaimanakah isu, idea ini boleh dimanfaatkan dengan cara lain?

b.     Bagaimanakah ia boleh diubahsuai?

c.     Bagaimanakah ia boleh digantikan dengan yang lain?

d.     Bagaimakah ia boleh diterbalikkan?

e.     Bagaimanakah ia boleh digabungkan dengan yang lain-lain.

 8.        JALINAN

8.1       Komunikasi “Grapevine”

Komunikasi di dalam organsasi ada dua jenis iaitu formal dan tak formal.  Komunikasi formal mempunyai jenis-jenis ke atas yakni daripada staf bawahan kepada pengurusan, ke bawah iaitu daripada pengurusan kepada staf bawahan atau melintang yakni komunikasi mendatar di aras yang sama di dalam hiraki.

Apabila membincangkan komunikasi melintang atau mendatar, kita tidak boleh abaikan “grapevine” yakni suatu jenis komunikasi tak formal di kalangan staf sesebuah organisasi.  ‘Grapevine’ aktif di dalam hampir kesemua organisasi.  Adakah ia merupakan sumber maklumat yang penting?  Suatu survey melaporkan bahawa 75 peratus staf sebuah organisasi mengetahui hal-ehwal organisasinya melalui khabar-khabar di di dalam jaringan “grapevine”.

Jika begitu, pastilah “grapevine” merupakan bahagian penting di dalam mana-mana kumpulan atau organisasi.  Maka ia patut difahami betul-betul,  Ia membekalkan kepada para pengurus isu-isu yang staf anggap penting dan meresahkan.  Ia juga bertindakan sebagai penyaring atau mekanisme maklumat balas berkaitan dengan isu-isu yang dianggap relevan oleh staf.  Malah lebih penting lagi, pengurus boleh menganalisis apa yang berlaku di ‘grapevine’.  Mislanya maklumat apa yang sering dikongsi,  bagaimanakah maklumat beredar di kalangan staf dan individu manakah yang sering menjadi penyalur atau sesalur maklumat “grapevine”.  Dengan menyedari apa yang berkisar di “grapevine”, para pengurus akan dapat menangani isu-isu yang menjadi keprihatinan staf dan boleh juga menggunakan “grapevine” untuk menyebarkan maklumat pengurusan.  Oleh sebab “grapevine” tidak boleh dihapuskan maka para pengurus hendaklah tahu “menguruskannya”  sebagai suatu jaringan maklumat yang penting.

Khabar-khabar yang beredar di “grapevine”  juga tidak boleh dihapuskan.  Apa yang pengurus harus lakukan ialah meminimumkan akibat negatif khabar-khabar berkenaan dengan menghadkan lingkungan edarannya dan impaknya.  Bagaimana? Caranya ialah dengan berkomunikasi secara terbuka, sepenuhnya dan sejunjur-jujurnya dengan para staf, terutamanya di dalam keadaan yang staf kurag menggemari keputusan-keputusan atau tindakan-tindakan pengurusan.  Komunikasi terbuka dan jujur dengan staf boleh memberi kesan kepada organisasi di dalam berbagai-bagai cara.