Penerimaan Perubahan Dalam Prosedur Kerja Tujuan

TAJUK / TITLE : PENERIMAAN PERUBAHAN DALAM PROSEDUR KERJA TUJUAN / OBJECTIVE(S)

Supaya pelatih dapat mengenalpasti proses tugasan masaah dan cabaran dalam perubahan cara kerja. Selain itu kesanggupan untuk menerima tugasan baru yang dipilih dan dipertimbangkan seterusnya memberi cadangan serta berkomunikasi dengan kumulan kerja untuk melaksanakan arahan keja yang telah diberikan. 

PENERANGAN / INFORMATION :

1. MENJANA DAN MENILAI PENYELESAIAN-PENYELESAIAN ALTERNATIF

Setelah masalah dikenalpasil dan ditakrifkan, proses ini bersambung dengan usaha-usaha menjana dan menilai penyelesaian alternatif. Kesilapan yang biasa dalam langkah ini adalah memilih penyelesaian yang cepat dan alternatif yang kelihatan baik tetapi mempunyai kesan buruk disebaliknya.

2.   PERSEKITARAN DALAM MENYELESAIKAN MASALAH

Terdapat tiga keadaan yang berbeza-beza dalam persekitaran semasa iaitu ketentuan, risiko dan ketidaktentuan sepertimana yang dinyatakan oleh Daft & Hiatt (1997). Pengurus akan membuat keputusan di bawah dalam mana-mana keadaan tetapi pengurusan atasan biasanya menghadapi masalah apablia keadaan tidak berstruktur, yang mengandungi risiko dan penuh ketidaktentuan.

a) Ketentuan

Dalam persekitaran yang mempunyai ketentuan, maklumat adalah mencukupi untuk setiap alternatif, pengurus mengetahui kepentingan setiap alternatif serta, memahami hasil terakhir bagi setiap alternatif. Keadaan ini adalah ideal dalam menyelesaikan masalah. Cabaran utama pengurusan adalah mengkaji setiap alternatif dan memilih penyelesaian yang terbaik. Walaupun beberapa masalah timbul, ia boleh dihadapi dan ditangani agar ketidaktentuan dapat dikurangkan.

b) Risiko

Dalam persekitaran berisiko, pengurus mengalami kekurangan maklumat serta kepentingan bagi setiap alternatif. Pengurus mempunyai kebarangkalian kejayaan bagi setiap alternatif. Setiap perniagaan mempunyai risiko yang berkaitan tetapi setiap risiko boleh dihadapi dengan inovasi yang berterusan.

c) Ketidaktentuan

Persekitaran tidak menentu terjadi apabila maklumat adalah terlalu kurang dan
pengurusan amat sukar melihat kebarangkalian kejayaan setiap alternatif.
Persekitaran ini paling sukar dihadapi oleh sesuatu organisasi. Memandangkan
kesukaran yang dihadapi, pengurus hendaklah bergantung kepada kreativiti,
keunikan kaedah dan alternatif yang inovatif. Dalam industri yang mengalami
banyak inovasi dan perkembangan produk baru seperti industri perisian komputer,
pesaing-pesaing sentiasa cuba meramalkan bentuk produk perisian 10 - 15 tahun
ke hadapan.

3. KRITERIA UNTUK MENGANALISA ALTERNATIF

Organisasi perlu mempunyai kaedah tertentu untuk menganalisa setiap alternatif dan
bagaimana alternatif tersebut berupaya menyelesaikan masalah. Kaedah paling asas
untuk menilai alternatif adalah dengan menggunakan analisa kos-faedah (Cost

Benefit) iaitu membandingkan kos setiap alternatif dan jangkaan faedah yang bakal diperolehi daripadanya. Pada tahap paling minimum, faedah alternatif yang hendak dipilih mestilah lebih besar daripada kos yang bakal dihadapi.

Banyak pendekatan statistik dibangunkan dalam bidang sains pengurusan dan penyelidikan operasi untuk menganalisa setiap alternatif secara kuantitatif. Namun begitu, untuk membuat keputusan yang baik, pengurus hendaklah menggabungkan pendekatan kuantitatif dengan penilaian kualitatif. Penilaian kualitif adalah kaedah yang tidak boleh dibilang tetapi lebih kepada bentuk tindakan contohnya sikap. Terdapat beberapa aspek yang boleh diambilkira dalam menilai setiap alternatif iaitu:

(a) Faedah

Apakah faedah-faedah yang diperolehi daripada menggunakan alternatif tersebut sama ada menyelesaikan ketidakcekapan prestasi atau mengambil kelebihan atas peluang yang wujud.

(b) Kos:

Berapa banyak kos yang diperlukan untuk melaksanakan, alternatif tersebut, pelaburan langsung yang akan terlibat, dan kemungkinan potensi kesan sampingan negatif terhasil daripadanya.

(c) Masa:

Berapa cepatkah faedah boleh diperolehi serta kesan positif yang dapat dicapai.

(d) Penerimaan:

Sejauh mana alternatif tersebut dapat diterima dan disokong oleh mereka yang akan melaksanakannya.

(e) Etika:

Sama ada alternatif tersebut memenuhi tahap standard etika yang ditetapkan dalam organisasi.

4.    MELAKSANAKAN PENYELESAIAN DAN MENILAI HASIL

Cabaran terakhir dalam menguruskan pembuatan keputusan dan menyelesaikan masalah adalah melaksanakan penyelesaian yang dipilih dan menilai hasilnya. Setelah berhempas pulas emerah otak dan berganding tenaga untuk membuat keputusan, peringkat pelaksanaan merupakan peringkat paling sukar kerana tidak semua yang dirancang boleh dijayakan tanpa sebarang masalah.

Antara faktor utama alternatif yang dipilih gagal adalah kerana kurangnya penglibatan pelbagai pihak untuk menyokong dan sama-sama terlibat dalam tindakan yang dilaksanakan. Ada pihak yang tidak mahu terlibat kerana merasakan 'ini bukan kerja mereka' ataupun, mereka sudah terlibat dalam membuat keputusan dan mahu menumpukan kepada aspek lain pula. Selain itu, pengurus hendaklah bijak dalam mengekalkan motivasi pekerja agar mereka sentiasa bersemangat bekerja dan mencapai prestasi yang cemerlang.

Ada pihak yang tidak menilai apa yang telah mereka lakukan. Bagi mereka kejayaan mereka adalah dengan melaksanakan apa yang diputuskan tetapi tidak mengambilkira sama ada apa yang dilaksanakan itu berjaya menyelesaikan masalah atau tidak. Penilaian hasil adalah komponen penting dalam pengurusan kawalan organisasi. Dengan membandingkan apa yang dicapai dengan apa yang dikehendaki, pengurus

boleh membuat keputusan sama ada meneruskan apa yang dilaksanakan jika mencapai apa yang dikehendaki atau mengambil tindakan pembetulan jika gagal mencapai apa yang dikehendaki.

Semasa penilaian dilakukan, aspek positif dan negatif suatu set tindakan hendaklah dikaji. Jika penyelesalan asal tidak mencukupi, pengurus hendaklah berbalik kepada langkah awal dalam proses penyelesaian masalah iaitu menjana penyelesaian baru atau mengubahsuai penyelesaian semasa. Dengan itu, proses membuat keputusan dan penyelesaian masalah ialah proses yang berterusan dalam organisasi seiring dengan proses pengurusan organisasi.

Satu rancangan tindakan yang mengandungi objektif yang jelas, sasaran yang khusus dan mempunyai jangka masa tertentu akan memudahkan proses penilaian dan kawalan hasil kelak.

5.      HALANGAN-HALANGAN PEMBUATAN KEPUTUSAN

Penggunaan kelima-lima langkah dalam proses pembuatan keputusan adalah suatu yang baik dan kajian menunjukkan bahawa penggunaan proses membuat keputusan yang formal berupaya meningkatkan keputusan yang bakal dibuat. Walaupun begitu membuat keputusan juga boleh menjurumuskan kepada masalah lain kerana masalah tidak ditakrifkan dengan jelas, matlamat tidak dikenalpasti, tidak banyak alternatif yang dijana, untuk dinilai dan penilaian yang tidak mencukupi. Membuat keputusan yang tidak berkesan akan menyebabkan pelaksanaan membawa masalah yang lebih besar. Ini kerana terdapat beberapa halangan yang menyebabkan keputusan menjadi tidak berkesan iaitu kecenderungan pemikiran (bias psychology), tekanan masa dan realiti sosial (Bateman dan Snell, 1999).

5.1 Kecenderungan Pemikiran (Bias Psychology)

Pembuat keputusan, yakni pengurus, sering tersasar daripada objektif sebenar apabila mereka mengumpul, menilai dan menggunakan maklumat-maklumat yang diperolehi untuk membuat keputusan. Manusia biasanya mempunyai kecenderungan tertentu yang menghalang mereka daripada membuat keputusan terbaik.

Contohnya dalam kawalan ilusi, manusia percaya bahawa mereka boleh mempengaruhi peristiwa walaupun mereka tidak mempunyai sebarang kawalan atas apa yang akan berlaku. Dalam bidang perniagaan, wujud pengurus yang terlebih yakin, yang membawa mereka kepada kegagalan, kerana mereka mengabaikan risiko yang wujud serta gagal menilai sebab-sebab sebenar sesuatu kejayaan. Mereka ini yakin tidak akan membuat keputusan dalam membuat keputusan, serta percaya mereka kebal daripada risiko dan kegagalan terutamanya bagi mereka yang telah menerima kejayaan demi kejayaan.

Kecenderungan pemikiran         (bias psychology) juga terjadi apabila pengurus terpengaruh dengan cara persembahan sesuatu alternatif atau keputusan itu. Contohnya, dalam membuat pelaburan dalam Projek A yang mampu menjana keuntungan 60% dan Projek B yang mampu menjana keuntungan 25%, pengurus berpihak dan membuat keputusan untuk memilih Projek A kerana terpengaruh dengan keuntungan yang bakal dijana kelak. Ini menyebabkan pengurus kurang memikirkan risiko lain yang wujud, apatah lagi pihak yang membuat pembentangan projek tersebut secara tidak langsung cuba mempengaruhi pengurus untuk memilih Projek A.

Selain itu, pengurus biasanya tidak sanggup menggadaikan masa depan. Ini bermaksud keputusan yang dibuat lebih memenuhi keperluan jangka pendek, mendapatkan keuntungan segera dan mengurangkan risiko yang tidak menentu. Apabila ia berlaku, organisasi akan kurang menjalankan kegiatan Penyelidikan dan Pembangunan kerana perbelanjaannya yang besar dan risiko yang tinggi. Ini akhirnya akan menyebabkan organisasi kehilangan daya saing strategik pada masa depan.

5.2 Tekanan Masa

Memandangkan persekitaran organisasi masa kini yang cepat berubah, pengurus
menghadapi tekanan untuk membuat keputusan dengan segera agar organisasi
sentiasa berdaya saing di pasaran. Tambahan pula mengambil masa yang panjang
untuk membuat keputusan akan melemahkan organisasi dan keputusan yang dibuat
akan menjadi semakin tidak relevan. Ada yang membuat keputusan segera dengan
menggunakan analisa yang ringkas tetapi akan mengurangkan kualiti keputusan yang
dibuat.

Persoalan utama yang dihadapi adalah bagaimana hendak membuat keputusan
dalam tekanan yang tinggi, pada masa yang tepat dan keputusan itu berkualiti tinggi.
Untuk berhadapan dengan keadaan tersebut, pengurus perlu fokuskan kepada
maklumat semasa yang sebenar daripada sibuk memikirkan keadaan sebenar masa
depan.

Contohnya ialah dengan memantau kerja dalam proses secara harian daripada menyemak beberapa petunjuk tradisional seperti maklumat perakaunan di komputer dalam masa tertentu sahaja.

Pilihan kedua adalah dengan melibatkan seramai mungkin pekerja dengan cekap dan berkesan dalam membuat keputusan. Pengurus hendaklah mempercayai dan meyakini kepakaran para pekerjanya, menerima pandangan mereka, menilai perbezaan pandangan yang wujud dengan bijaksana, mengurangkan konflik pendapat dan berusaha membuat keputusan dengan muafakat iaitu persetujuan semua kakitangan yang terlibat dalam pembuatan sesuatu keputusan.

5.3 Realiti Sosial

Dalam industri yang mengalami persaingan sengit, keputusan biasanya dibuat oleh sekumpulan pekerja (pengurus dan pekerja) bukannya oleh pengurus sahaja. Namun keadaan ini agak berlainan dengan industri yang mengalami persaingan kurang sengit di mana faktor antara manusia menjejaskan keberkesanan keputusan yang bakal diambil. Ini kerana keputusan yang hendak diambil mestilah mengambilkira keutamaan dan reaksi pihak yang lain dalam organisasi. Dengan itu keputusan yang hendak dibuat akan mengalami konflik antara pelbagai pihak terlebih dahulu, mempunyai unsur interaksi yang meluas, tawar-menawar antara satu sama lain, cuba memenuhi kehendak semua pihak dan berunsur politik dalaman organisasi. Oleh itu, keputusan terbaik dan paling berkesan tidak menjadi kenyataan dan dalam jangka panjang organisasi akan mengalami masalah kerana konflik-konflik yang sentiasa berlaku apabila sesuatu keputusan penting hendak dibuat.

6.     PERUBAHAN ORGANISASI

Organisasi perlu berubah. Perubahan adalah cara hidup didalam dunia kini. Kadar perubahan bertambah dengan pesat. Perubahan yang akan berlaku dapat dijangkakan tetapi jenis perubahan tersebut sukar diramalkan, sama ada kita berjaya mengawalnya atau pun tidak. Perubahan adakala menggusarkan dan mengganggu. Ia mampu menggangu keseimbangan organisasi. Oleh itu meramal dan bertindak keatas perubahan adalah satu tugas besar dalam sesebuah organisasi.

6.1        Kuasa Perubahan

Sesuatu perubahan lazimnya datang dari persekitaran. Sebagai contoh:-

•      Peraturan baru mungkin mengecilkan atau membesarkan kuasa organisasi.

•      Perubahan keadaan ekonomi dan politik semasa menyebabkan perubahan

kepada sumber hasil.

•      Peraturan yang ketat di mana ianya akan memberi impak kepada organisasi.

•      Perubahan prosedur professional biasanya memerlukan rombakan dalam

organisasi.

•      Perubahan mungkin berlaku kepada sikap masyarakat dan kehendak

pelanggan.

•      Penilaian oleh empunya syarikat mungkin mempamerkan kelemahan

organisasi.

•      Kehendak empunya syarikat bagi membaiki prestasi syarikat.

•      Teknologi.

•      Globalisasi.

•      Perubahan demografi.

6.2        Perubahan sistem perspektif

Perubahan dan pembangunan organisasi akan berlaku pada pelbagai tahap. Kadangkala perubahan yang dilaksanakan adalah kecil manakala ada yang memerlukan pengstrukturan adalah besar. Perubahan boleh dilaksanakan di sesuatu bahagian tertentu Organisasi tanpa penglibatan semua bahagian. Sebarang perubahan di mana-mana bahagian organisasi akan memberi kesan kepada keseluruhan organisasi. Kejayaaan tertakluk kepada perubahan, walaupun sekecil manapun, ia bergantung kepada penerimaan oleh organisasi secara keseluruhannya. Perubahan kepada satu sistem mungkin mengakibatkan perubahan kepada sistem yang lain.

6.3        Penghalang Peubahan

Perubahan adalah suatu proses panjang tertakluk kepada halangan pada setiap peringkat. Hanya segelintir organisasi yang berjaya melaksanakan perubahan besar, bagi Organisasi yang tidak berjaya mereka akan kembali kepada paradigma lama. Kebanyakkan organisasi gagal kerana faktor masa yang terlibat dalam proses perubahan. Organisasi yang mula berubah ketika mengalami krisis berkemungkinan tidak akan berjaya memandangkan perubahan memerlukan masa yang panjang. Secara purata masa yang diperlukan adalah di antara 5 hingga 7 tahun. Sebahagian halangan yang mungkin menggangu proses perubahan adalah seperti berikut;

6.4        Penghalang Organisasi

a) Paradigma Organisasi

Paradigma mempunyai kesan langsung ke atas penyelesaiaan yang dicari. Paradigma menjadi penghalang kepada keperluan berubah dan akan mengakibatkan sebarang perubahan sukar dicapai.

b) Organisasi Statik

Menjadi penghalang kepada perubahan kerana organisasi statik digubal berdasarkan stabiliti jangka masa lama. Sebarang cubaan berubah akan menghadapi halangan kerana organisasi sedemikian mempunyai ahli yang berkepentingan peribadi.

c) Kumpulan Statik:

Norma kumpulan juga menjadi penghalang kepada sebarang perubahan. Kebiasaannya manusia kurang selesa dengan perubahan dan akan cuba menghalangnya.

d) Pembahagian Kewangan:

Perubahan biasanya melibatkan gangguan kepada pembahagian peruntukan kewangan dan ia mungkin tidak disenangi oleh sesetengah kumpulan.

e) Pandangan Singkat:

Perubahan kepada tempat spesifik kadangkala gagal melihat saling berkaitan organisasi yang akan menimbulkan kegagalan.

f)     Komunikasi Lemah:

Sebarang perubahan yang tidak dimaklumkan secara berkesan akan gagal. g) Halangan Luar Jangkaan:

Bagi kejayaan sebarang perubahan halangan luar jangka, perlu dikenalpasti dan tidak dianggap ringan.

6.5        Punca Halangan Individu

a) Tabiat:

Sukar membuat perubahan dan selesa dengan keadaan semasa. b) Jaminan:

Pengetahuan melaksanakan pekerjaan memberi jaminan kerjaya. c) Faktor Ekonomi:

Kebimbingan kehilangan pekerjaan.
d) Gentar terhadap ketidak-kepastian:
Gangguan terhadap rutin menimbulkan tekanan. e) Kurang kesedaran:

Persepsi pilihan menimbulkan halangan. f) Faktor Sosial:

Perubahan menimbulkan gangguan kumpulan sosial.

6.6        Mewujudkan kesediaan

Paradigma merabunkan pembacaan dan tafsiran kita terhadap situasi persekitaran; dengan demikian kita mungkin tidak peka kepada keperluan perubahan, atau peluang terhadap perubahan. Sebelum proses perubahan boleh berjaya, setiap organisasi perlu dipekakan kepada tekanan perubahan. Mereka perlu faham mengapa perubahan itu adalah penting. Mereka perlu diberitahu dengan jelas tentang keperluan organisasi dan kemungkinan percanggahan yang mungkin berlaku. Paradigma yang lalu perlu dibubarkan perlahan-lahan dan kepercayaan serta jangkaan positif ke atas perubahan perlu dihebahkan kepada semua. Mereka perlu terima akan perubahan supaya ianya menjadi kenyataan.

6.7        Mewujudkan Visi

Ianya dianggap satu daripada tugas yang besar di semua peringkat kepada pemimpin. Berasaskan kepada nilai-nilai kemanusiaan dan kehendak mereka terhadap apa yang organisasi patut capai dan bagaimana ia dilihat, akan membawa kepada proses membentuk suatu visi. Mewujudkan visi adalah penting bagi tujuan komunikasi dalam organisasi. Berikut adalah diantara kenyataan visi:-

a) Misi

Kenyataan adalah terdiri daripada asas kepercayaan, nilai, keutamaan, kekuatan dan imej yang diingini.

b) Nilaian hasil:

Prestasi khusus dan penghasilan sumber manusia. Ini akan berfungsi sebagai matlamat bagi proses perubahan. Penghasilan prestasi termasuk penyampaian meluas dan perkhidmatan yang lebih elok dan kepuasan pelanggan yang lebih tinggi. Hasilnya termasuk kepuasan bekerja, pembangunan, keselamatan dan jaminan kerja. Penghasilan ini menjelaskan nilai organisasi yang mahu ditonjolkan.

c) Nilaian kondisi

Menyatakan apa yang organisasi patut dilihat untuk mencapai nilaian hasil.

Menjelaskan secara umum halatuju perubahan sebagai contoh, lebihkan tumpuan kepada perkhidmatan atau memperkenalkan imej baru.

d) Matlamat diantara

Keperluan yang diinginkan di antara keadaan sekarang dan masa hadapan. Matlamat ini biasanya lebih jelas dari matlamat akhir dan menyediakan langkahlangkah pengurusan yang lebih kukuh untuk mencapai perubahan.

Kenyataan visi boleh disampaikan melalui kaedah penulisan, video, komunikasi persendirian dengan kumpulan tertentu atau semasa seminar khas. Pemimpin mungkin membina kenyataan visi dalam kumpulan kecil ataupun melalui keseluruhan lembaga keahlian.

7. KESIMPULAN

Sebagai ketua dalam sesebuah unit atau jabatan, membuat keputusan memerlukan
kemahiran khusus di mana setiap pengurus hendaklah bersedia membuat keputusan
yang baik dan berkesan untuk organisasi. Masalah hendaklah dihadapi dengan
berlapang dada dan berusaha menggunakan pemikiran saintifik dan intuitif yang
dimiliki.

Pembuatan keputusan menjadi lebih kritikal untuk menyelesaikan masalah yang dihadapi oleh organisasi. Proses formal melibatkan lima langkah iaitu mencari dan mentakrifkan masalah, menjana dan menilai penyelesaian alternatif, memilih penyelesaian yang dikehendaki, melaksanakan penyelesaian yang dipilih dan menilai hasil dan keberkesanan daripada pelaksanaan yang dilakukan.

Semasa menjalani proses ini, pengurus hendaklah tahu jenis masalah yang wujud,
kesilapan biasa dalam mentakrifkan masalah, peranan persekitaran dalam
menyelesalikan masalah dan bagaimana, menganalisa alternatif. Memilih penyelesaian
yang dikehendaki adalah suatu yang sukar tetapi mesti dilakukan di mana pengurus
hendaklah memahami apa keputusan yang hendak dilakukan, bagaimana membuat
keputusan yang berkesan dan siapa yang patut membuat keputusan sama ada individu
atau kumpulan.

Pelaksanaan keputusan yang dipilih akan menjadi lebih mudah jika melibatkan pelbagai pihak di dalam organisasi. Kajian juga menunjukkan terdapat empat gaya membuat keputusan iaitu gaya terarah, gaya analitikal, gaya konsepsi dan gaya kelakuan. Kefahaman mengenai kelebihan dan kekurangan setiap gaya amatlah penting dan gaya ini boleh digunakan untuk menangani pelbagai situasi yang wujud. Selain itu terdapat tiga halangan yang menyebabkan keputusan menjadi tidak berkesan iaitu bias psikologi, tekanan masa dan realiti sosial di dalam organisasi. Adalah menjadi tanggungjawab pengurus membuat keputusan terbaik dan berkesan walaupun berhadapan dengan halangan ini.

Oleh itu, beberapa pendekatan dapat digunakan untuk mengembangkan kemahiran membuat keputusan iaitu penggunaan kreativiti, sistem sokongan keputusan berkomputer dan pemikiran pelbagai dimensi. Pengurus yang cekap dan berkesan adalah mereka yang berani berhadapan dengan masalah, menyelesaikannya masalah sebelum ia timbul, menggunakan kekuatan peribadinya apabila berhadapan dengan konflik ketika membuat keputusan dan sentiasa belajar bagaimana menajamkan kemahiran membuat keputusan.